本节书摘来自异步社区出版社《进化——我们在互联网上奋斗的故事》一书中的第1章，第1.2节，作者：北大首届互联网CIO-CTO班全体同学，更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

1.2 一路走来

进化——我们在互联网上奋斗的故事
又到毕业季，一个恍惚间，当年的青葱少年已经俨然一幅中年大叔的形象。提笔回顾10年技术路，经历不少，然成就寥寥，不敢妄写妄评。唯一路走来，见证过一些人，参与过一些事，其间种种，虽五味杂陈，却冷暖自知。在这里写下一些心得与感悟，希望能对读者起到一些抛砖引玉的效果。

我的职业经历大致可以分为三个阶段：技术成长阶段、技术管理阶段、业务决策阶段。下面结合自己的一些经历，谈一谈每个阶段自己的思考。

技术成长：从菜鸟到专家
很长一段时间内，技术面试都是我日常工作的一部分，这里有个很有趣的现象跟大家分享一下：很多候选人的知识面和经验往往是不匹配的。

比如很多可能只工作了1～2年的候选人，对技术非常有热情，能够较好地解答一些较深入的知识点，但当我问到实际工作是否应用这些知识解决了什么问题的时候，往往无从谈起。这类候选人通常会提及日常的工作非常简单，完全没有难度，而自己对技术非常痴迷，喜欢利用业务时间学习各种新知识。通常我会将其定义为盲目的知识搬运工而不建议录用。原因很简单，这样的工程师很难成为技术专家，因为他们仅仅满足于看过一些书和文章而对其中的内容缺乏实际的认知。而好的工程师应该会为验证学习到的知识而设计不同的应用场景，从而加强认知、获取经验。

再比如很多人都很肯定地告诉我曾经通过调整GC参数解决了诸如应用OOM、JVM以及进程假死等问题，但当我要求详细展开下具体的问题细节、采用了何种GC算法以及做了哪些参数调整并解决了哪些问题时却往往无从谈起，大约当时只是随便Google一通，发扬了拿来主义的精神，轻松加愉快地完成了任务。这类候选人往往会提及工作太忙，有时候解决完问题后又有新的任务，没有时间仔细研究云云。这些候选人通常工程经验丰富，本身也足够聪明，能够很好地解决工作中的问题，甚至有些已经在自己的团队里担任了技术核心的角色，然而知识面却相对较窄，很多人甚至连一些常识性的知识都是缺乏的。通常我会将其定义为懒惰的代码搬运工而不建议录用。原因很简单，这样的工程师永远不会成为技术专家，因为他缺乏很强的求知欲，不能够结合自己的工作场景，来完善自己的知识架构。

任何一门工程技术要完成从菜鸟到专家的转变，都需要大量知识与经验的积累，工作环境提供经验的积累，个人的求知欲促使知识更加丰富，两者缺一不可。技术成长之路没有捷径，唯有严谨求学，于实战中历练才是正途。

技术管理：从专家到教练
记得曾经有一回刚刚接手一个新团队，当时的一项业务由于网络环境和硬件环境都存在严重的问题，整个业务的服务质量是完全不能够得到保证的。刚开始的时候我也一筹莫展，网络也好，硬件也好，以前完全没搞过啊。团队里的网络工程师和硬件工程师都纷纷表示当前的问题无解，除非启动大工程全部替换和改造才能彻底解决，而从成本上考虑，这在当时显然是不可接受的。

虽然不懂，但也不能看着自己负责的业务状况如此糟糕。经过对相关基础知识的学习后，我找到负责网络和硬件的工程师商讨可能的对策。一开始对方表现得较为反感，认为我在挑战他们的专业权威，但通过对问题的多次剖析后，我们逐渐发现当前给出的论点还是存在牵强之处的。虽说以我当时浅薄的知识无法给出合理的判断，但还是动员了团队针对可疑点做了模拟实验来证明其不可信。最终网络和硬件工程师接受了实验结果，推翻了原先的观点，继续开始重新排查。经过多轮的反复实验论证，网络和硬件工程师充分发挥了专业知识，逐渐定位了问题所在，最后我们成功解决了几个痼疾，业务的服务质量最终得到了保证。

多数工程师都有一个通病：喜欢被领导，但不喜欢被管理。技术管理的目的不是把自己变成技术专家，去干涉和强制工程师做你认为正确的事，而是让团队变得更好。

以上面这个案例来看，直到问题被解决时，我依然是一个网络和硬件领域的菜鸟。作为业务负责人，我的职责就是调用一切可以调动的力量来解决问题。把自己定位在教练角色上，而不是让自己成为一个网络硬件专家，应该在解决问题的过程中逐步培养出各方面的技术专家。

业务决策：从战术到战略
有一次我向领导汇报自己部门的发展与规划，由于团队之前做的功课非常细致，领导夸奖了几句但未置可否，我们还是着实兴奋了一段时间。然而不久之后领导公布整个公司及各部门的战略规划时，我们部门的目标和之前汇报的内容偏差还是比较大的，为此领导专门找我谈过一次，谈到了我的规划与公司战略目标之间产生偏差的原因，批评我缺乏大局观。

这件事对我本人的触动还是非常大的，我深刻意识到自己在大局观上的缺失，作为部门负责人，必须站在更好的角度审视自己的工作，为更高层面的目标做出自己团队的贡献。

如果说每个人的工作都是画好一个圆的话，那么一个公司的CEO负责画出整个公司最大的一个圆，各职能部门负责画好自己的小圆，如下图所示。

可以看到，无论A、B、C三个部门如何努力做好自己的事，把自己的圆画得再好，也无法支撑CEO的大圆，中间总是会留下大量的空隙。这样看起来A、B、C三个部门即便100%完成自身目标也无法完成公司的整体目标吧。

当A、B、C三个部门都能够站在更高的角度考虑自身的职责，并同时可能够兼顾互相之间的合作时，每个部门只要做好80%的工作就足以完成公司的整体战略目标了，如下图所示。作为业务决策者，最难的其实是跳出自己的KPI来看问题，正如近期互联网圈流传的名言：不要用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰。

横看成岭侧成峰，同一种风景，尚有不同的体会；个人的一些观点，也许在大家看来不值一哂，也许有同道中人心有戚戚焉，无需去论对与错，只是借这个机会对自己十年技术与职业生涯的一个收拢。其实，每个人的风景都是唯一，不要盲目去效仿谁，更不要简单地仰望别人、羡慕别人，因为自己的风景才是最美的风景。

作者简介

朱桦

金山云合伙人、云存储平台总监，全面负责公司战略级业务——云存储，目前专注于分布式存储和大数据领域的研究。具有多年互联网研发及技术管理经验，先后在搜狐、金山云等一线互联网公司亲历了如超大型门户网站、社交网络、移动APP、大数据、云存储等诸多挑战性技术产品的研发、推广及管理。