防噎指南：这可能是你看到的干货含量最高的 SaaS 出海经验分享，请准备好水杯，放肆食用（XD。
当越来越多中国 SaaS 企业选择开启「国际化」副本，出海便俨然成为国内 SaaS 的新·角斗场。
LigaAI 观察到，出海浪潮助生了许多「Day One 就做国际化」的产品和团队，而出海大军中也不乏在国内已经完成 PMF 的熟悉面孔。一个主要由中国人构成的团队在推进海外产品落地的过程中，可能会遇到哪些困难？是否能以行之有效的「避雷方案」，加快行军速度，一路披荆斩棘？
为解答心中的疑惑， #Liga妙谈#第九期特别邀请 Aftership 全球客户成功副总裁刘徽（Sean）一起探讨中国 SaaS 企业出海的「路与行」，并为大家献上可复制、可实践、可落地的出海实操技巧。
刘徽老师在 To B 领域拥有 12 年的资深从业经验，是业界畅销书《客户成功：持续复购和利润陡增的基石》的作者；他曾在销售易、Moka、字节跳动（飞书产品）担任过客户成功负责人，对于目前处于互联网风口的企业服务领域和 SaaS 模式有着深刻理解。
全系列内容共分为三篇，本篇为第一篇：关于 SaaS 出海常见难题和团队特质的探讨。
- 中国 SaaS 企业出海会遇到哪些常见难题？
- 哪些 SaaS 产品或团队更适合发展出海业务？
- 大/中/小型企业如何落地国际化服务体系？
- 异步团队如何开展更高效的跨时区协作？
01 中国 SaaS 出海的两大难题
LigaAI：从国内与国际市场差异的角度看，中国 SaaS 企业出海可能会碰到哪些问题？
刘徽：出海企业可能遇到的主要问题在于「合规性」方面。国外对数据安全和个人隐私的重视程度、相关的处罚力度都远超国内，企业一旦触犯违规红线，很可能会背负巨额罚单，所以在投放市场之前，一定要先深度了解当地相关的政策和法律法规，不能照搬「先成长，后合规」的老套路。
涉及数据安全与隐私问题，免不了要考虑基础设施建设。出海企业的云服务器、服务中心和数据中心的布局和选型也要符合当地的相关要求。
另外，出海企业应申请一些权威认证，如 ISO、SOC 2、GDPR 等，以展示其合规性与安全性。
除了合规，海外也很重视客户评价。国外有专门的用户测评网站，如 G2、Trustpilot；出海企业应重视并积极获取真实的客户评价，切忌「刷好评」。
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LigaAI：SaaS 企业如何在出海早期，获得优质的、高质量的真实评价，将口碑积累起来？
刘徽：我的经验是，与尽可能多的客户互动（而不是只聚焦一小波客户），帮助他们解决问题，再顺势提出留评请求。
比如，我们有专门的团队为免费用户提供服务和帮助。服务人员会在对话结束前，给对方发送一个链接并询问能否为我们写一个评论；同时，团队还会跟踪 Chat-to-Review 的转化率，即每天进线的对话中有多少用户最终在其他用户评价网站上成功留评。这样虽然牺牲了成本和效率，但也最大程度地增加了我们与客户互动的机会，进而可以争取到更多评价。
产品设计方面，可以通过「权益升级」的方式，引导用户主动联系我们。举个例子，设计一些需要找服务团队开通/升级的小功能点，在发放权益后（即成功解决了问题），再向客户发起留评请求。
而客户成功（CSM）会在重要客户 Onboard 结束，且能较为顺利地使用产品时，邀请对方前往 G2 等网站留下真实评价。
另外，邀评有一个非常严格的要求：绝对不能强制客户留好评。一方面，海外客户非常看重「诚信」，强制/诱导对方留好评很可能引起反感而适得其反；另一方面，邀评的主要目的是获得更多真实的客户评价，提高数量，而不是刷评分。所以在话术上要避免「五星好评」「Positive」等说法。
02 没有不适合出海的 SaaS 企业
LigaAI：以你对 SaaS 行业的了解和观察，你认为所有 B 端 SaaS 企业都适合出海吗？
刘徽：我倒没有觉得哪种产品不适合出海。坦白来讲，我还没有接触过从中国诞生，再延展到海外的 SaaS 产品；大部分企业还是海外独角兽的「跟随者」。它们结合了创新和延伸后，才向海外拓展。
不过，从产品功能的角度来看，海外确实有一些特殊性。比如说，国内适用的「消息已读/未读」「发红包」等功能就不适合腾挪到海外产品上——这是文化差异影响的。所以，即便产品本身适合出海，也要结合当地的文化和习惯，在功能上做出相应的调整或改变。
LigaAI：拥有哪些基因的团队更适合做出海生意？
刘徽：我个人认为拥有海外视野的团队——比方说，公司创始人、产品负责人或者核心骨干有过海外留学或工作的经历，长时间在海外生活过——在处理出海业务上，会更有优势。
对 To B 产品设计而言，了解目标客户的工作方式和工作习惯很重要。如果团队所有的经历都发生在国内，仅凭客户访谈很难深入了解海外的文化和工作方式。
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LigaAI：假如创始人和核心团队都没有海外背景的加持，团队还可以通过哪些方式了解当地的文化和工作习惯？
刘徽：说实话，这种情况还挺难的。建议至少要招 1-2 个有海外工作和生活经验的人。如果实在招不到，那就用比较传统的方式，比如客户访谈、海外竞品分析等了解、学习和模仿产品设计思路。
国内比较成熟的或者快要成型的产品直接出海的难度和风险都会比较高。因为此时根据市场反馈调整产品更为困难，所以最好是在产品雏形阶段就到海外去试水和验证。
还有一种可能是像飞书和 Lark 一样，从一开始就计划好国内外产品走两套体系，而有海外逻辑的就往出海发展。
LigaAI：中小企业很可能没办法做到「两条腿走路」。年轻一些的创业团队可能从 Day One 开始就明确要做全球化、国际化的业务，所以产品从一开始就按照海外的逻辑去设计，团队组建也尽可能寻找有海外背景、海外服务经验的人。
但是，对于在国内已经有成熟产品的中小企业而言，如果想要开拓海外市场，是不是建议要单独组建一支队伍专门负责海外产品的规划，比如从产品到服务一体化的落地，甚至整个产品形态的重塑？
刘徽：是的。如果由原来的国内团队继续往海外方向做，很可能会出现思维固化、认知局限等问题，进而很难产生新的思维突破。所以，我更建议单拉一个团队，以全新的视野专注地做好出海业务。
（未完，待续。）
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