“目标->用户->指标” —— 企业开源运营之道
上周参加开源中国组织的“企业开源项目运营如何量化指标”线上分享会，跟嘉宾们一起跟开源运营的同学们聊了不少企业开源运营的事情，后来有同学线下问我会上分享提到的一些内容，我想还是来写篇博客吧，希望可以把企业开源之道分享得更加透彻一些。（注：我分享的内容都是跟企业开源相关的，个人开源项目并不在讨论之列，因为企业开源带有强烈的目的性。开源又分为很多种，本文中的开源特指为“对外自主开源”。以下内容为个人观点，欢迎讨论。）
在开源圈里的同学可能有感觉，企业开源运营同学的职位空缺越来越多了。其实不止在中国，在国外也是一样。笔者曾经不止一次地接到朋友的电话希望介绍一个开源运营负责人，似乎颇有当年万众创业中“就差一个程序员”的感觉了。基于一个开源技术项目进行创业，进行商业化努力，是最近投资界的一个热点。往往该创业公司的CTO和CEO最容易找到，因为一般是该项目的主创人员，他们可能缺一个开源运营负责人，往往希望招来一个有经验的开源运营大牛来 “点石成金”一下，很快把开源项目通过运营成为火热的社区，把企业估值提升上去。很遗憾，这种事情是不靠谱的，开源是一个长期主义者，那种极短时间就爆红的开源项目，往往是极少数。期望短时间内把开源技术企业做到上市规模，也是不太现实的事情。
先把Boss的期望值降低之后，我来接着给运营同学鼓鼓劲。开源运营非常重要，而且在如今的开源世界中可以说越发的关键。为什么这么说？很多人听说过一句话“好产品是运营出来的”，开源项目也是一类产品，也是运营出来的。如果说产品是1，运营就是后面的N个0，至于是1个0，还是2个、3个0或者更多，就看运营的能力了。而如今的开源世界太多的开源项目了，绝大多类别都有很多的同质产品了，例如OLTP(在线分析处理数据库)就是一个非常卷的赛道，据说有近20家开源创业企业在其中，或者已经创业，或者还在筹备中。同一个赛道下，功能比较类似的开源项目，靠什么能脱颖而出？运营此时就是雪中送炭了。相反，如果是没有什么竞品的赛道，可以慢慢的做，运营更多是起锦上添花的作用。
鼓完劲然后再来给运营同学开开思路，一说到开源运营，往往有的同学就想到写一些PR稿件然后找找媒体转发下，或者组织一些Meetup来讲讲技术，再或者靠刷钱、刷脸来进一些大会来拿奖或者讲讲Keynote之类的具体活动。这些活动是开源运营中非常常见的一些日常活动。但是可以不局限于此，这些只是用来实现运营目的的一些常用手段，开源运营是一个大运营的概念，它应该跟产品、技术、商业等一起结合起来，共同来实现企业开源的战略。往往在一个开源项目组内，产品、技术、商业会有各种各样的短板，运营同学可以通过大运营的方式，或者帮助产品找到更好的差异点，或者帮助技术找到更好的上下游机会，或者帮助商务找到更好的变现渠道等等。现在国内还没有比较成熟的规则来指导开源运营，有些人觉得很难，更多运营同学认为这反而是意味着更多的机会和更大的空间。天空才是极限，The Sky is the limit。
当然企业开源运营是有套路的，我把它总结为企业开源运营的“道法术“。内容有点多，这篇博客先讲讲”企业开源运营之道“吧。
在分享之前，先简单强调一下开源、商业和社区的基本知识和底层逻辑。
- 开源 VS 商业的基本逻辑
- 开源软件本身没有销售价值
- 开源软件相关产业实际上是一个服务行业
企业投入资源做开源，并希望产生商业收益的两种常见方式：
- 基于该开源软件，做服务，用服务满足付费客户需求。
- 围绕该开源软件，视为交叉补贴商业模式中的免费手段，从别的渠道收益。就是互联网行业从事人员非常熟悉的“羊毛出在猪身上”的商业模式。（举个常见的例子，Google推出Android开源系统，盈利是从Android手机上绑定GMS获得。说个简单的数字，Google 2022年付给Apple公司的“苹果税”约为200亿美金，为的是在Apple的硬件OS（iPhoneOS，Mac OS，iPadOS）设置默认的搜索引擎为Google搜索，而不是其他的搜索。可以想象一下，如果它没有控制Android，而是让三星或者Nokia控制了它，Google一年得付多少钱给Nokia或者三星。另外它通过Android的App Marketplace收取的谷歌税每年也是非常大的一笔。）
2. 对于模式1，即基于开源软件做服务，常见的模式我归纳为以下四种。
- 双License（例如：Mysql，X264）
- Open-Core（例如：kafka，Cloudera）
- Service（例如：RedHat，IBM）
- SAAS （例如：AWS，腾讯云的很多开源SAAS产品）
其中双License在国内还不是主流；SAAS产品要成为市场主流还需要公有云被更多企业接受，还需要时间。所以目前国内的主流开源盈利模式是Open-Core和Service。
3. 企业和开发者进行开源贡献的动机（理性利己才能长期化）
- 对于个人来说，开源贡献获得的个人名望或其他相关产生的经济回报 > 开源贡献的付出时，值得做。（所以针对贡献者的运营活动就得注意减少他进行开源贡献的付出，例如提供很好的文档和指引，降低学习成本；提供很好的测试和CI环境，降低验证成本等；同时通过调用各种资源和渠道，增大他的名或利上的收益）
- 对于企业来说，对外开源的收益（技术品牌 + 对团队和人员的能力提升 + 商业收益）> 对外开源的的投入（研发、支持、法务等）,值得做。
- 对于企业Upstream到上游社区来说：在收益一定的前提（即升级到同一个版本）下，不Upstream的成本 > Upstream的成本，值得做。
（参见OpenTEKr的精品图文，狄安的系列原创文章如分析开源经济和开源贡献动机的文章包括“开源项目缘何失败？从搭便车说起”、“开源，真的是处于利他贡献吗？”等非常有深度。）
企业开源运营同学请注意，要想长期持续的运营下去，从开源经济学的角度，增大收益并降低成本，使得开发者或者企业进行开源贡献的收益 > 开源贡献的成本是关键。短时间的运营活动，用来冲一下热度是可以做的，不可否认也不要拒绝，只是心里要有数，这种活动带来的效果是不长久的，带来的用户往往也不一定是这个项目的目标客户。要真的找到有需要的用户，并为他们创造价值，才能不断把社区做大，并且做长久。
讲完了基础知识，回到正题，
那么我认为的企业开源运营之道，其实就是开源规则下的“目标->用户->指标”。
其中目标即开源战略，用户即该开源项目的目标用户，指标就是用于度量当前项目和社区状态并指导实际行动的指标。往往企业开源战略和目标客户是企业高层早在开源之前就已经确定的，运营的同学如果能够参与战略、目标用户的讨论和制定是非常有好处的。如果没有赶上，那么也一定要做到下面的两个理解。
我们一个一个的看，先看目标。
确定目标是第一步，也是最重要的事情。
首先要理解企业开源战略（注意：此处开源是指对外自主开源）。它作为一个企业行为，必须要给企业带来价值。那么开源目的是什么？确定目标是最重要的事情，了解目标也是企业开源运营的前提。
它对外开源究竟是为了什么？是为名还是为利？为名，那么是针对哪个领域，是学术届，还是工业届？工业届又是哪个细分领域？提升了品牌又能带来什么？如何来度量？ 如果是为利的话，是为了商业获利，还是为了降本增效，还是为了建事实标准以图未来盈利？又该如何度量？
然后接下去重点解决几个产品相关的问题。产品定位很重要。（用户是谁？赛道如何？竞争对手是谁？产品当前的差异点和发展路线？产品上下游情况怎么样？）
关于目标的还有一点，在企业内部要确定关键的Person，谁来sponsor，谁来影响，谁受益，谁投资，一定要搞清楚。有的时候在企业内部最大受益人和实际投资人（即运营的业务主管）并不在同一个部门。
然后进入道的第二个部分，再看用户。
围绕开源项目组建开源社区，这项目和社区都需要给目标用户提供清楚的价值。
如何选择目标用户？看他们是否能对企业开源目标的达成有价值，是否可以触达，是否容易接受和参与社区的协作。
如何为他们创造价值？要看他们在做企业开源目标达成相关事情的时候，有什么痛点？有什么阻碍？有什么梦想？
针对他们的这些痛点和阻碍，我们的项目和社区该如何帮助他们？
注意，如果是针对开发者做激发贡献的运营活动，传统的激励方式（即如果他们做了什么，就奖励什么）这种模式对这些需要创新的工程师是不太实用的，而且有时候会有反作用，即为了那一点蝇头小利来做贡献的人，是不会成为开源社区的中坚力量的。可以参考Dan Pink的TED演讲“出人意料的动机”。
然后进入开源运营之道的第三部分，选择合适的指标，用于驱动日常工作。
用于开源项目运营的指标，Linux基金会下有一个社区对此研究很深，他们是Chaoss社区（https://chaoss.community/metrics）， 从他们最新发表的文档里看，有70个细分指标，按照不同类型分成了5类：
- Common: 包括fork，issue响应时间和关闭时间，贡献者数量等
- Diversity，Equity and Inclusion： 包括PMC的多元，行为准则，文档无障碍等
- Evolution：包括分支的生命周期，代码变更行数，新贡献者等
- Risk：包括代码的测试覆盖率，依赖库的年龄，许可证等
- Value：包括项目在学术的影响，项目热度，项目发展速度等
这么多指标如何选择呢？
要明确不同目标的项目，不同阶段有不同的指标。尽量选择容易理解、容易获取的单一指标，也可以称为北极星指标。该指标需要跟项目目标和发展阶段相对应。该指标还需要有对应的质量指标和反向指标。
简单说下质量指标。例如把月度活跃用户数作为北极星指标，那么用户留存率可以作为质量指标，因为留存率低的话，说明拉来的用户很多不是目标用户，是没有忠诚度的。把开源贡献者作为北极星指标的话，那么他们贡献的内容可以作为质量指标，如果贡献的内容都是good first issue，文档偏多，甚至是某些运营人员故意留出来的坑，或者先和入再修复等等，要注意控制在一定比例内。是可以允许一定比例的出现，但要把比例逐渐的降低到比较好的程度上。
再说一下反向指标。对反向指标需要警惕，就是它的存在是具有破坏性的。或者是滥用社区资源；或者是损害社区口碑的；都是短期在数字上好看，但是损害项目和社区的长期利益。例如开源社区中的论坛，以PV为指标，但是出现一些跟项目主题无关的帖子，甚至是色情相关，虽然能带来很好的PV，但是不好好整理就会导致目标用户的流失，导致整个社区的凋零；内容运营贴，通过踩踏贬低竞争对手，强行制造争论话题等，PV也会比较高，但是会损失社区和项目口碑等，将来在社区上下游寻求合作，跟VC打交道、社区招聘等都会受到极大的影响。这些都是需要警惕的反向指标。（可以参见caoz曹大的“万恶的KPI”）。
下面举几个开源运营里面几个常见的指标作为例子。
选择指标需要注意：
-
不要成为运营人员的KPI
- 北极星指标 + 质量指标 + 反向指标
- 要从指标中发现趋势和问题，提炼出行动（行动要跟项目目标和当前阶段对应）
最重要的一点是不要成为运营人员的KPI，因为要什么指标都可以刷出来，如果以这些为指标，很容易导致指标上去了，社区的口碑和长期利益却没了。应该调用运营人员的积极性，让他了解战略和目标客户，并根据项目的实际状态和市场、竞争对手等情况，灵活的采用各种创新的方式，来达到运营目的，支持项目和社区的长期良性发展。
OK，写了4千多字，先写到这里吧，太长的话看起来就太累了。
总结一下， 企业开源运营很有前途，开源运营也有自己的方法。
企业开源运营之道： 目标->用户->指标
当然除了道之外，还有更多的内容，例如包括社区增长的方法和模型，具体日常运营活动的各种诀窍，和在一起称为企业开源运营的道法术。
等哪天再接着写吧。
