看一家SaaS公司的经营现状，以及它能走多远，并不需要分析那么多的北极星指标。实际上只要看两个指标就够了：客户终身价值LTV(Life Time Value)和客户获取成本CAC(Customer Acquisition Cost)。

也许你认为自己对这两个指标再熟悉不过了;但是我想说的也不是这两个指标，而是指标背后的事。

01 重新认识客户终身价值

我们都知道，所谓LTV，就是SaaS公司能够从一个客户那里获取的全部收入的总和。也许你认为LTV是一个关于“将来”的预测指标，与现在的经营状况没什么关系。可是今年不就是去年和前年的将来吗?现在的将来也就是明年、最多是后年。其实在国内用LTV这个指标，不要考虑那么远;国内SaaS客户生命周期，能看到三年已经可以了，再长了都是想多了。

所以，LTV并不是关于未来的，而是与当前运营动作紧密对应的。

以前我们常说，SaaS的本质是续费;其实更确切的说法应该是，SaaS生意的经营本质，是经营的LTV。两种说法的差异在于：续费是可以操控的;而LTV不能。比如：明明用户已经不使用服务了，销售或者CSM也能把续费收回来。这是本事，不是本质。

LTV本质上并不是一个衡量结果的标准，而是一个经营目标。换句话说，对于SaaS来说，LTV是能够通过优化的获客流程提高的。要认识到这点，我们先看一下LTV是由哪些要素构成的。

(1)一次性收入：客户首次付费、实施费和集成费;

(2)经常性收入：主要是订阅费，也可以包括使用量费用，比如短信;

(3)增量收入：增加用户数，升级到高级版本，购买其它服务;

(4)客户净留存：计算公式查看前面文章;

(5)客户生命周期：因各种原因，客户解除服务合约。

把各种收入分列开来，是因为各种收入的毛利水平不一样。比如，实施费和订阅费的毛利就相差很大，所以获客的重点是经常性收入，而不是靠实施等其它非经常性内容赚钱。

虽然我们不能直接操控LTV，但是可以通过优化LTV的构成要素，促进LTV的增长。比如在增加客户生命周期，提升客户净留存等方面，应做未做的工作还很多。

总结下来就一句话：你想提升LTV，就一定有办法提升。

SaaS业务进入正常经营状态后，其盈利模式优点逐渐体现出来，即因为有经常性收入的持续贡献，LTV趋势是逐渐走高，如下图所示。

有一次与一个管理团队讨论完LTV之后，他们马上请我给出提升LTV的方法和措施。那么，这里就有个问题：是否LTV越高越好呢?其实未必是这样。

首先，LTV本身高低并不能说明你的SaaS是否盈利;其次，提高LTV也是需要有成本的，即获客成本CAC。只有确保LTV远大于CAC，SaaS才是个可能盈利的生意。

02 获客方式与获客成本关乎成败

SaaS的获客，要同时解决两个问题，一个是能否获得到，另一个是以多高的成本获得。

什么是SaaS的获客

toC的获客概念、连同获客工具最近被炒的火热，大有蔓延到SaaS领域之势。不过，虽然二者的过程都被称为获客，但是在方法、目的和考量方面有根本的不同。

首先是获客方法。SaaS的采购是一个复杂的企业采购行为，企业很难被夸张的获客营销所忽悠。toC的获客套路并不适用SaaS，SaaS有一套自己的获客逻辑，这主要体现在SaaS的销售流程设计中。

其次是获客的目的。对于toC来说，获客完全不用考虑顾客购买的合理性，即成交就是目的，比如直播带货。而对于SaaS来说，成交不是最终目的，留存才是;而获客成功的标志是，客户具备持续订阅的条件。

最后是获客的考量。不同的获客手段，产生不同的获客质量，所谓获客考量就是对获客质量的评估。我通常会建议将获客质量分为A、B、C三级，A代表优质客户，不需关照也能留存;而C代表劣质客户，需要更多服务才可能留住。这类客户增加LTV的同时，也在消耗服务成本，甚至损耗研发成本。

综上所述，SaaS获客需要一套系统化的管理方法。对获客的终极考量，是集获客的数量、质量和成本三位一体的评价方式。

获客成本为什么重要

如果不计成本代价，SaaS的获客也不是什么难事，所以CAC才是一个重要的指标。

SaaS获客成本的计算公式是：CAC=市场和销售费用/同期所获新客户数。但是从SaaS盈利模式角度看，交付之前的所有投入费用都应该计入CAC，包括实施费用。通常SaaS公司将实施和培训费用计入服务成本，但是对于SaaS来说，只有完成实施交付，才算是真正获得了该客户。

我经常会请市场或销售人员估算CAC，然后再用公司的数据计算CAC，两者的差距居然相差十几倍。究其原因，主要是费用的视角不同，将CAC严重低估了。

这恰好说明获客过程中一定存在着被忽视的问题。

造成CAC增高虽然有多种原因，但最主要的原因还是效率问题，而影响最大的是销售效率。比如，不适当的销售流程，做了大量的无用功，被拉长销售周期，在不对的客户身上花费大量成本等，这些都会拉低销售效率。

CAC在很大程度上决定了ss公司能否盈利。一家成熟的SaaS公司，随着获客流程的优化，CAC曲线呈逐渐下降趋势，最后到达稳态，如图所示。

03 怎样优化SaaS业务的成本

厘清了LTV和CAC两个指标关系之后，我们目标就变成了如何在降低CAC的同时，有效提升LTV，这也是任何SaaS公司能走下去的必备能力。

优化客户服务成本

由于LTV的提升，有赖于获客流程和客户成功流程共同作用，所以需要增加客户服务的投入，这个成本虽然不属于CAC，但也会提前挤掉一部分利润。

与获客成本类似，需要合理计算和分配客户服务成本CSC;所谓合理是指，既不能盲目增加CSM数量，也不能把CSM视为纯粹的成本。

客户服务成本的计算公式为：CSC=总服务成本/活跃客户数。为了衡量客户服务的收益，需要计算LTV/CSC，以评估客户服务对增加LTV所起的作用。

如何降低CAC

因为影响CAC的因素比较复杂，所以并没有一个统一的方法。我通常给出的方法是列出影响CAC的关键因素的改进清单，然后根据公司具体情况逐项提出改进措施。关键要素中最重要的是获客流程，也可以理解为销售流程。

SaaS公司在获客流程方面常犯的一个错误，是在公司发展不同阶段，使用相同的获客流程，从而使CAC居高不下，甚至是越来越高。实际上，为有效降低CAC，一家SaaS公司业务从开始到平稳的不同阶段，至少需要三种不同的获客流程。

(1)初期获客策略：这个阶段公司的首要任务是匹配和满足企业需求，其次才是订单。如果把追求订单放在首位，因为初期产品与企业业务需求的匹配问题，会导致CAC巨高，资金消耗过快。

(2)中期获客策略：这个阶段公司聚焦的重心不再是需求匹配而是订单实现。这是目前大部分SaaS公司的常态，即可以暂时忽略获客质量，因为有订单才能活下来。但随之而来的隐患是获客质量会影响LTV。

(3)长期获客策略：这个阶段公司聚焦的重心不再是单纯追求订单，更是要高质量地完成订单，创造高质量客户以提升LTV。

04 如何衡量SaaS的经营水平

用LTV和CAC的联合考量，SaaS公司的经营水平基本上分为三类。

(1)理想的经营水平：这是成功的SaaS公司的LTV-CAC走势图，它们要解决的核心问题是，需要花多久才能到达LTV=CAC的平衡点。

实际上，只是到达LTV与CAC平衡点，还远未达到盈利点。因为CAC只是营销和销售有关成本，还有研发、管理等成本并未计入其中。业界流传的公式LTV/CAC>3，就是用来说明这种情况的。虽然这个公式的背景和依据还不得而知，但是感觉用在国内的SaaS领域，富余量可能还不够大。

(2)一般的经营水平：表现为LTV走势向好，但是CAC降不下来，即到达LTV和CAC平衡点需要漫长时间，期间资金始终是处于入不敷出的状态。

(3)较差的经营水平：表现为LTV提升困难，而CAC持续高企。这种情况通常是因为遇到了严重的问题而没有解决，长期靠烧钱维持经营，对资金的需求也成了一个无底洞。

最后小结，虽然从较差提升到理想经营水平，是一个系统性的工作;但最容易看到效果的，是提升SaaS销售的效率。