上海电气集团是中国机械工业销售排名第一位的装备制造集团。身处信息技术与制造业快速融合发展的黄金时代，上海电气如何面对数字化转型？上海电气集团首席信息官李静与诸位分享了上海电气的信息化发展历程，并指出CIO必须适应数字化时代的发展，要围绕需求、目标、价值及实现路径，要关注技术创新能力和已具备能力的平衡，要培养总体构架能力和组织推进能力。

以下内容是上海电气集团CIO李静在第12届信息化领袖峰会上以“数字化引领企业未来—上海电气信息化建设情况分享”为题的演讲实录，畅享网现场整理，未经本人审核。

数字化业务目前已经融入到在座各个单位的全业务全过程，从数字化设计，到数字化制造、数字化物流、数字化质量，一直到现在从产品到数字化服务的阶段，围绕全供应链、全价值链的打通是当前最主要的，这些是从人和物所有的连接。我们怎么样利用信息技术重塑我们的价值链，怎么推进企业整体业务的效率，怎么引领企业通过IT技术支撑商业模式的创新和转型，寻找新的物联网的商业模式？在这个过程中CIO该怎么做？我相信在座的大家跟我一样，在这个过程中如何应对有一些教训，有一些反思，有一些弯路，也有一些经验，今天在会后大家可以做交流和分享。今天主要从上海电气的角度，看看一路是怎么走过来的，中间随着时代的进步，整个信息化建设在持续地支撑企业的发展。

一、上海电气信息化发展路径

昨天：完成了私有云平台

上海电气的信息化发展经历了几个阶段。从80年代开始，当时所有系统都是单兵作战，先是部门级系统到企业级系统，到2005年集团开始做整体规划，围绕着集团的管控，战略转型当时为了香港上市管控的要求，进行数字化规划，到2006年、2010年，开始在电站集团进行试点建设。当时叫建立集团一体化信息化平台，现在叫做私有云平台。从2005年开始，到现在十多年，我们的私有云平台基本上在老的一些规划范围内基本上完成了，现在又进入转型。

今天：从纯粹的产品交付到制造服务转型，从IT支撑向产业融合转型，从传统的IT架构向互联网架构转型

我一直说IT是永远干不完的活。2010年到2015年就是推广阶段，到2015年是转型，其实2015年开始，从2014年年底到2015年、2016年一直进行的数字化的转型，我们的产业商业模式，从纯粹的产品交付到制造服务转型，这是未来盈利增长点，随着IOT技术的发展，这种增长点成为可能。那从传统的IT架构怎么样向互联网架构转型？整个集团信息化的愿景，围绕技术创新、管理创新和业务创新，同时围绕公司的集团管控和企业运营展开，包括资源优化配置，希望信息平台发挥更大的价值。

首先要制定规划，建立集团统一的信息化规划和信息化建设，这是从集团战略到商业模式到管控模式，风险到业务模型，管理模型和服务模型，最后固化成信息系统平台，集团层面做什么，搭平台，建标准，然后建设平台，提供专业化共享服务，企业层面主要做什么？分阶段一体化，私有云平台，支撑企业的业务和发展，同时确保企业业务运营流程标准和规范化，便于企业整体运营效率的提升。

第二个层面，建立集团信息化制度、规范标准，我们每年会给整个信息化制度做梳理，把当年在制定过程中发现外部形势、技术进步变化、管理要求全部落实到对企业的要求。随着系统的建设，把业务标准、编码标准、信息技术的标准统一建立起集团的标准，这样在每个系统中按照这样的标准进行落地。在集团平台上，现在实施相关标准的企业大概七十多家，在这些企业中可以清晰在系统里看到它的业务情况。

第三要从集团层面来说搭建架构，建立横向集成和纵向万通的三级架构，实现信息系统的集成，从架构来说，怎么支持各级业务工作和管理。到目前为止信息化总体架构，从集团总部产业集团到企业，这些都是共性的东西，我们首先是大大节约建设投资周期和时间成本。同时系统投资成本大大节约，过去集中化和标准化程度得到改进。我们搭建信息高速公路，构建集团基础设施，这是后台私有云的数据中心的部署，虽然随着互联网的业务的展开，现在在向混合云做，作为集团核心的数字中心，其实我们也要具备自己核心的管理能力，这是目前的私有云的基础设施管理状态。

第四，建立集团的一体化信息平台，我们在2005年开始将所有之前67单位纳入集团统一协同，大家在一个平台上运作，同时各个公司有各自的页面，在同一个架构上分成纵向、横向。通过实现汽轮机、发电机、涡轮购销一体化的管理，目前这个平台覆盖到电站集团、供电集团、核电集团。在这个过程中，数字化设置不断的在推进三轮设置的标准化，从CAX大量技术融合性的应用，推进传统技术生命周期的管理，这个过程做了蛮艰辛的。通过这些基础平台的部署，集团层面围绕这些基础平台，大家可以看到建了风险预警系统，建了应收账款跟踪系统，在ERP系统里，有多少应收账款，怎么样催收，怎么第一时间进行业务的收钱，第一时间告诉业务人员哪笔钱没有收回来，第一时间告诉这笔钱收不回来是由于质量问题还是客户资金问题。这些都是我们的增值服务。集团管理架构围绕着这一部分所有的数据在向上推行。

第五部分，促进应用，每年会对集团推广所有的应用系统，对每个企业应用评估，从现场抽数据，从后台抽数据，最后对企业，我们分ABCD四类，最后这些分数都会纳入企业经营者的考核指标，这样持续的围绕这个系统进行优化完善，然后推广应用，到信息化价值的信息平台建设。经历2004-2014年十年的努力，上海电气基本上形成了建立生产信息系统开始复制的能力。现在成立一家新企业，一个月可以把集团所有信息化全部做完，同时可以快速地消除短板，有效支撑集团基础管理水平的快速提升，同时整合资源，初步形成集团信息化建设的共享服务中心，这也是发挥集团集约化的优势。

明天：坚持移动互联，打造智能工厂，推出物联网平台

一要抓住移动互联的机会，从企业内部的协同向产业链协同延伸，建立集团供应商活动，各个企业的采购全部在这个平台上，对供应商的管理在互联网的平台上进行，实现集团集中采购，招投标供应商全生命周期的管理，供应商采购订单的协同，这是基于互联网的技术展开的，业务人员和内部人员和供应商基于互联网平台展开，建设客户平台，基于微信平台，考虑到客户，基于微信平台开发客户服务平台，大家有问题第一时间响应客户在交付过程中的情况。

再是打造智能车间，在人口红利消失的时候，特别是空调压缩机行业，每年人工成本基本上接近10%的增长，我们的机器人的成本接近5%的下降，现在目前从上海的金桥工厂到南昌，到印度工厂，大量的使用机器人，目前有480台左右的机器人，在无人车间使用。一个蓝领技术工人会管七台机器人，七台机器人代替原来21个熟练流水的操作工人。这样保证一线员工的收入能够持续的增长，劳动生产力持续增长，人工成本在持续的走低。我们打通了价值链，全生命周期的管理，集团建立AMO平台，所有系统跟风云系统，都是实时连接的，所有解决的问题提供预测性的维护能力。

下一步考虑物联网标准，每一家公司做物联网从存储技术都是底层，再往下走，完全变成共性标准是什么，个性标准是什么，分析能力、处理能力、数据采集的方案，其实基本上是大同小异的。我们内部也在积极地探索共性和个性，希望推出物联网数据平台，快速的支撑每个企业的建设平台的建设周期和建设成本。同时，我们在搭建大数据平台，充分挖掘和应用集团内部的大数据。

二、CIO如何应对数字化的来袭？

要围绕四个最关键的本质

最后回到话题的本质，今天跟大家分享的是，CIO怎么应对这一切。讲完这些相信大家有了答案，在整个过程中，信息化追求的一点都没变，大家可以看到，整个的过程都是延续的，我们首先是要需求导向，我们所有做的都是从企业的需求出发。无论外部怎么变化，我们的需求导向永远不会变，同时我们能做的事情永远支撑我们的管理创新、技术创新和业务模式创新，这三个创新要实现的目标不变。同时，实现的价值，希望能为企业的发展带来增值，这也是我们追求的本质，也没有变。另外一个，我们不光觉得，今年做这个，明年做这个，还要关注路径，从系统建设到系统优化，到新的平台的建设，不能做了新的，老的就扔，在上面的活动建完，老的系统运营不好，这个系统的价值发挥不出来，所以我们一定要关注整个的路径建设，不是现在流行做工业物联网，你就做工业物联网，你做了，内部怎么应对，这都是螺旋式的上升过程，一环扣一环。我们管理的提升是整体海平面的提升，不是一浪接一浪，浪花式的提升，对这个来说，这个可能是我认为的信息化建设对CIO来说四个最关键的本质，围绕这四个本质，相信能以我们的不变应万变，紧跟技术发展的步伐。

要关注技术创新能力和已具备能力的平衡

为什么这么说？大家可以看到，技术在不停的变化，90年代的企业，在企业做IT技术人员的时候，当时有的项目得到了上海市科技成果二等奖，故障总干系统，现在叫远程故障总干系统，所有的原理一样，原来跟IBS，现在跟互联网，同时以前的传感器没有国产化，当时是全进口，对高温高速高压的传感器的应用国内没有，现在国内的市场开始有了。这些数据采光，同时还有一些大数据，当时和交大合作做产品的故障模型的时候，没有那么多数据库，准确性的判断有一些差异，所以这些点上的技术不够，现在是IOT方案。技术能力和已经形成的能力永远是一个相互平衡的。现在在做产业链整合的时候，前十年所做的工作，不是说撇掉重新开始。在这个基础上才能走的更快更远，做好新的技术创新，和形成积累的能力，无论是人的能力，技术的能力，还是企业信息化的推进能力，这一部分能够值得每个CIO关注的问题。

要培养总体构架能力和组织推进能力

作为CIO本身来说，我一直在说一个问题，特别作为集团型的CIO，大家可以看到，现在作为集团型CIO，有好多集团是单打独斗，从上海对标，我们是GE、西门子，可以看看他的集团数字化是怎么样，信息化建设是怎么样，大家围绕着行业的对标对手，要从国内走到国际化，这是必经的路程，我们的顶层设计，大家一定站得高看得远，让这个架构能够适应后续的持续发展。同时要有敏锐的洞察力，这个技术一旦产生，可能改变我什么，可以给企业业务带来哪些创新点，这也是需要在座的CIO，大家要有培养这个敏锐的眼光。要有总体架构能力，不能说为了建一个系统去建，可能今年建了这个，去年建的废掉了，可能说的过了一点，但是没有总体架构能力，对我们来说永远原地踏步，而不是持续的往上升。怎么让方案变成所有的企业的每一个人群执行的时候，实际上是我们的组织策划能力，项目的推进组织实施能力也很关键。

三、CIO一定要适应数字化时代的发展

从IT技术支持到IT驱动业务，最终现在做的数字IT就是业务，这是一个时代发展，也是在座CIO未来大有作为的，我们需要在数字化时代能够真正的支撑企业持续的发展和进步，这个时不我待了，我们走的慢，企业的发展就会在我们手里受影响。从我出发，以始为终，大家在这个时代持续变化，时代持续进步的明天，我们要适应变化。

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