最近团队在定制年底周边礼品，这两天同事正紧锣密鼓地和工厂沟通细节：定制模具的费用标准，模具费打样有问题不退还，打样费能否冲抵大货的订单金额等等。

“你们确定好哈，打样有问题模具费不退还”，工厂的这句话让本来很笃定的同事开始犹豫，随后又重新做了设计稿的评审确认。

这件事还是让人蛮有感触的：当责任有了具体的金额或数值，我们看待问题的视角和态度好像会立刻变得不一样。

所以每次听到有人问“为什么现在好的产品经理这么少”的时候，我总会想到：这个问题需要放在行业背景下考量。互联网的快速发展，看似降低了产品经理岗位的准入门槛，导致从业者数量激增，但真正能明白产品责任的人，其实寥寥无几。

从这个角度看，硬件产品研发过程中，责任的具象化特征更为明显：开一个模具的成本，就是一次试错的直接代价；汽车产品出现一次事故，就可能引发一场关乎生命、财产的重大损失；而产品脱离市场需求，最终只会沦为仓库中堆积的耗材，最后只能按斤变卖……

要知道，火箭动辄几亿乃至上百亿的造价，汽车的研发成本也需要几千万甚至数亿元不等——这也只是设计研发的成本，还不包含生产制造。可想而知，硬件产品如果不能一次到位，试错成本将会累积得越来越高。

因此，硬件产品从设计到上市，往往需要数年打磨，在研发启动之前，一定会完成详尽的前置调研：评估市场规模、用户购买力、行业竞争格局，再基于数据对产品的定位、功能、成本、售价、技术路径、利润点进行精准规划，确认可行性后才会正式立项。

反观不少互联网产品经理，仍停留在画原型图、做设计、写需求文档的基础层面，对产品出来有没有市场、能够实现商业盈利等问题关注不足。由于互联网产品快速迭代的特性，产品的碰壁、市场的不买单，很多时候换来的只是轻飘飘的一句话：“这是MVP，我们再优化优化”。

实际上，互联网产品经理虽然不用被很多物理条件限制，但却应该面临着更复杂的能力考验。

他们不仅要懂产品设计与用户体验，还要具备商业思维、数据分析能力、跨部门协调能力，更要在快速迭代的节奏中抓住转瞬即逝的市场机会。

而这一切，本质上都指向产品管理的核心命题：

• 未来应该开发什么样的产品？
• 产品应该具备哪些核心特性？
• 产品的成本与定价如何平衡商业价值？
• 产品研发计划与上市计划怎样规划，才能抢占市场先机？

要系统性解决这些问题，避免“拍脑袋立项”“试错成本失控”，就需要一套科学的产品开发流程作为支撑——这正是IPD（集成产品开发）体系中，新产品立项CDP（ConceptDevelopmentProcess，概念开发流程）所要解决的核心问题。

CDP流程要求产品团队在立项前，完成市场分析、用户洞察、技术可行性评估、商业收益测算、风险预判等维度的调研，这与硬件产品先论证、后研发的逻辑一脉相承，也恰好弥补了部分互联网产品重迭代、轻前置规划的短板，让模糊的责任具象为产品研发流程中的一个个节点。

至于CDP到底有哪些流程，关注IPD产品研发，下一篇文章，我们详细聊聊IPD的新产品立项（CDP）流程。