这是我关于软件公司赚钱系列的第三篇文章。前面我分别写了《为什么中国的软件公司不赚钱》和《在中国做软件行业如何赚钱》两篇文章。

这两篇文章发布后，赢得了众多网友的共鸣，大家展开了热烈的讨论，这些讨论也给了我很多的启发。中国软件公司之所以不赚钱，是因为中国的软件公司是在非标准化的市场里面做非标准化的事。要想赚钱，就尽量选标准化的市场，并且尽可能地提高公司软件管理的标准化程度。

今天就这个话题再来展开聊聊，做好哪些事情，能够帮助中国软件公司赚钱呢？关于市场定位、公司战略方面，这篇文章里面就不涉及了。篇幅有限，讲得都是一些大框的东西，更具体的实操层面的大家可以翻翻我之前写的一些文章。

首先是要严格控制公司规模。国外有很多规模很大的软件公司，非常赚钱，比如微软、甲骨文。他们拥有几十年的技术沉淀和市场的垄断地位，赚得是品牌和垄断的钱。但对于绝大多数的中国软件公司来讲，很难再有机会成长为像微软、甲骨文这样规模的软件公司。中国近十多年toB领域的投资热了一阵，拿到投资的软件公司都走上了规模扩张的道路。但人员规模扩展带来的收入增加，远远比不上人员规模扩展带来的成本增加，这些公司也因此陷入了中间规模的死亡地带。

所以如非必要，不要增加人员规模。公司可以想办法通过流程优化、工具优化、人员提升、外部合作等方式来应对业务的增长。如果确实需要增加人员，也要采取紧缩的人员配置策略。只有严格控制公司规模，才有可能保证公司的效率，控制住运营的成本，从而提升公司的盈利水平。

其次是控制公司的层级。公司层级越高，管理成本越高，沟通效率越低，响应速度越慢，竞争力越差，赚钱越不容易。在中国有很多的软件公司，规模比不上微软、甲骨文这样的规模，但公司层级与之相比却毫不逊色。一层层的管理层级下来，头衔都很亮眼，但效率没有了，盈利空间也被吃掉了。

所以如非必要，不要增加管理层级，尽量保持扁平化管理。我比较提倡公司选择开放性办公空间，管理层和员工在一起办公，也有助于协同效率的提升。

第三是流程。公司流程不是越松越好，也不是越严越好，应当在中间取一个度。如果流程比较宽松，或者就没有明确的流程，协作主要靠开会、聊天、文档等形式。这是大部分小规模团队的现状。这种协作方式容易出错，不容易追溯，而且经验都沉淀在个人身上，不利于组织的知识传承。

但流程过严也不好，有很多团队上了规模之后，制定了比较严苛的流程规范，而且流程制定的目的不是为了协作效率，更多是为了管控留痕和责任共担，这样的流程会让人反感，不仅会增加大量的不必要的成本，还会严重地降低协作的效率，最终会把公司的文化推向官僚主义、形式主义，这也是要不得的。

第四就是工程。工程实践方面我的建议是越重视越好，投入越大越好。因为这是一个软件公司最终生存的根本。一大群人花了大量的时间做出的所有努力，最终就沉淀在一行行的代码里面。

如果不重视软件工程的话，那么代码就是屎山，是包袱，是负债，最终的结局就是团队被拖垮。相反如果团队比较重视软件工程，一直在通过各种的方法来保证代码的可维护性，譬如重构、代码评审、自动化测试等实践，这样的代码就是资产，是能够跟其他竞争对手逐渐拉开差距的竞争优势。

第五就是文化。越开放、越尊重团队的文化，越有助于公司提高盈利水平。文化不是挂在墙面上的几个词，几个字，这种叫做口号。一个团队刻在骨子里面的东西，遇到重大问题时用来做决策判断的东西，这才是文化。

不同的文化会直接决定一个公司的管理方式和对外发布的产品的定位、质量，也决定了产品的创新性、原创性，最终决定了产品的生命力。

国内的软件行业汇聚了一大批优秀的人才，能在软件行业坚守的，都是有情怀的一群人。现阶段中国的软件行业大环境如此，公司要想实现盈利，就需要付出更多的努力。

以上是我自己的一些总结和思考，与各位共勉。