现代企业管理中，随着工业软件与制造业融合发展的要求，IT技术越来越成为企业管理的重要工具。其中，ERP系统作为一个重要的管理手段，因可以帮助企业提高工作效率、减少信息孤岛、降低物料和人工成本、提升部门间合作等，已经成为企业必备的软件系统。很多早期实施过ERP系统的企业随着业务的发展甚至已经更换过功能更强大的ERP系统了。

ERP作为一个和企业管理密切相关的软件系统，必须进行周密的实施才可以发挥应有的作用。根据通常的ERP实施方法论，每一个ERP项目都会组建顾问团队和本地项目团队。一个单位的ERP项目成功或失败和这两个团队的合作是否和谐高效有着非常大的关系，因为这两个团队负责编制项目计划、分配资源、执行计划并确保项目的质量。

很多人认为两个团队在新系统实施中的分工应该是这样的：

顾问团队：负责需求梳理、流程重组建议、技术架构规划搭建、实施过程的技术设计、技术和流程顾问、用户培训等。

本地团队负责：负责制定项目KPI、资源配置、流程重组、数据准备、进程控制、上线管理等工作。

看起来两个团队分工明确，不存在冲突点，但是我的亲身经历让我体验到，本地团队有一项重要的职能往往被忽略了，那就是负责平衡“顾问的架构设想和企业的具体需求”。

本地团队和顾问团队的关系是既统一又对立的，即主要是统一的，但有时候也可能成为矛盾的两方面。这是因为本地团队和顾问团队虽然工作目的都是使项目顺利地完成，但是不可否认，二者的出发点是不同的。顾问团队会倾向于选择设置简单或熟悉的方案，以降低发生错误的可能性；本地团队会综合考虑系统的要求和本单位的需要，以实现项目KPI为目标。这两种定位并不总是统一的，本地团队需要清楚地意识到这种定位不统一的可能性。如果发生顾问团队的系统设计忽视甚至牺牲企业的利益（毕竟顾问团队最了解系统，所以如果他们倾向于“忽视”甲方利益以达到自己的方便，是很容易找到理由的）的情况，这时候本地团队必须做好顾问团队的意见和本企业运作模式之间的桥梁作用，使最终选择的解决方案达到二者之间的完美平衡。这是由于本地团队是企业利益最直接的捍卫者，他们熟悉企业的生产特点和运作模式，同时比企业的其他人更了解新系统的功能，因此在讨论流程重组过程等对企业未来的运作有重大影响的方案时，最能综合考虑系统的要求和本企业的实际情况。这种做法不是对顾问团队不信任，而是在充分信任顾问的专业性基础上灵活掌握项目的进程和方向。反之，如果一味地迁就顾问团队的想法，不加分析全盘接受，很可能造成难以挽回的负面影响。

2007年7月到2008年8月我作为本地团队的一员和顾问团队配合实施一家企业的ERP更新项目。这家企业原来使用的ERP比较简单，在刚开始使用时基本能够满足生产需求，但是随着生产规模的扩大，原有的系统已经不能满足企业发展的需求了。本次实施是将原有的ERP系统更新为更强大的系统。这家企业属于典型的机械制造企业，产品为小型液压机械，生产批次从一台到数千台，以小批量多批次的定制生产为主要生产模式。成品SKU大约１万个，包括半成品和原材料的物料代码约10万个。在流程讨论阶段，项目组遇到了一个半成品生产过程中需要多次外协加工的情况，这种情况在ERP系统中的管理方法通常有两种：

●把多次的外协加工作为不同的工序进行处理，外加工费作为采购管理；

●将每次外加工都分别作为单独的一个半成品进行处理，加工费作为这个半成品的工时费。

哪种处理方式更符合单位管理的要求呢？这个问题经过两个团队的讨论，一致决定应该采取第一种方式，即生产工艺设计中将多次外协加工作为同一个物料的不同加工工序来处理，这样只需要一张加工单就可以完成物料从投料到完工的全过程，生产管理条理清晰，系统操作简单方便。决定作出后各部门按照这一思路整理流程，项目组按照这个思路准备系统设定和培训资料。然而，2周后，当项目组按照这个思路取得生产部门的认可，已经完成系统初步设置，开始对具体人员进行培训的时候，顾问团队负责人未和其他项目组成员商量，突然要求将物料外协加工的设计改为第二种方式，即每次外加工都分别作为单独的一个半成品进行处理。这样做每外协一次就必须完成一次加工单生成-下发-完工的过程，而且需要为每次外协完工的物料生成一个新的物料号。面对这个变化本地团队表示很不解，但出于对顾问团队负责人的实施经验和系统了解的信任，本地团队没有过多考虑顾问团队负责人改变原始设计的动机，没有坚持原来的设计而采纳了顾问团队负责人的意见。

不幸的是，这个决定在项目上线后显现了非常负面的结果。以某个典型物料为例，该物料的生产过程需要3步外协加工，这样的改变造成的后果是：增加了3个半成品物料代码，增加了3张加工单，增加了3个工艺流程，BOM深度增加3层，增加了6次物料收发动作。仅仅1个物料的加工就增加了3倍的数据量和3-6倍的数据操作。想象一下，这个单位有相似物料约1万种，系统运行过程中造成了大量的额外数据量。随着BOM层级的加深，每天的MRP运算时间显著延长，操作员还需要付出巨大的额外汗水和精力进行数据处理！

项目虽然最终上线了，但是通过上面的分析，相信大家会同意我的观点，那就是项目在外协处理的决策上存在明显失误，其根本原因是由于本地团队过于相信顾问团队的经验，没有平衡好顾问团队意见和本单位利益的关系。因此从总体上说项目的实施过程和部分结果是不成功的。

事后证明，这种运作方式在系统的架构设计上是最简单的，但却是对数据量增加最多的，也是使用者操作最繁琐的。顾问团队过多地考虑了自己的利益，为了减少系统配置的工作量和可能发生错误的风险，推荐了错误的处理过程，使得系统的使用者不得不承担大量数据的压力和繁琐操作，同时造成人工成本增加，对项目KPI中压缩人工成本的目的造成了负面影响。

项目上线后，本地项目组对项目进行了总结。大家一致认为，对“同一个物料多次外协”情况的处理方式是项目实施的一个遗憾。为了汲取这一教训，项目组集思广益，分析了问题发生的原因，并总结了在ERP项目中避免类似失误的方法：

1.做好知识准备

●对本单位的生产特点有清楚的认识和系统的总结；

●对本单位的工作流程必须清楚了解，找出关键点；

●对即将实施的系统需要提前了解，尤其关注关键点的处理方式。

2.严格实施过程管控

●实施过程中遇到双方团队的意见不一致时，务必杜绝一言堂，所有意见都需要大家达成一致才可以，避免偏听任何一方；

●严谨决定，慎重修改。流程的走向、数据的处理方式因为涉及到大量的基础配置和数据准备，因此一旦做出决定，没有充足理由，不能随意更改；

●对照项目KPI对每个重要决定进行分析，确保KPI指标是每一项决定的导向。

3.项目组织架构

项目中需要选择有足够权威的本地高层领导者作为项目组的上级负责人，在必要时要实际参与实施过程的讨论，重要问题需要详细了解然后做出决定。一定要避免发生本地领导者对项目的参与流于形式，一切事项均放手给项目组的情况。

最近偶然读到荷兰Somers & Nelson公司总结的《ERP实施成功的10大要素》一文，其中至少有三项与上面的总结有关，即“项目团队的专业知识水平”、“部门间的合作”和“清晰的目标”，也说明当时的总结是很中肯的。

这段经历虽然已经过去一段时间了，但是每次提起来都会无比遗憾和心痛。今天把它写出来，以供广大读者实施项目时参考、借鉴，避免重走我们的弯路。每个企业都把自己的信息化项目做好，为国家工业软件与制造业融合发展添砖加瓦！

本文转自d1net（转载）