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前两天，有位用户找到阿道聊咨询的业务。三言两语中，处处凸显着现阶段To B企业的困难：“到处都在降本增效，我们成本也收缩了，效率也提高了，但还是持续亏损。这不，想从工具落地的角度看看，有没有可以优化的。”
To B市场发展势头强劲，一片向好，然而身处其中的各大企业，却面临严峻的生存挑战。在这篇文章中，我们来聊一聊ToB企业的出口是什么？又应怎样活下来？
一、战略：每一项决策，都需要理由
彼得·德鲁克认为：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
而现在的很多企业都是花80%的时间在会议室里拍脑袋，花19%的时间找报告，用1%的时间想战略。“一个好的战略是企业成功的基石。”20多年前的苹果也正是由于战略决策的正确性，成功从电脑转向消费电子，真正起死回生。
这桩桩件件无一不在向我们强调：做正确的战略的必要性，做选择的艰难性。但说来容易，正确的战略要怎样做，需要遵循哪些原则？
1）跳出“经验”的局限
斯宾塞·约翰逊曾说：“唯一不变的是变化本身。”这句话提醒我们，世界处于不断变化、更迭中，过去的经验虽然宝贵，但未必能完全适应新的环境和挑战。
拒绝经验主义，要求我们具备批判性思维，对过往的经验进行审视和质疑，根据当前的市场环境、技术进步和消费者需求，灵活调整策略。就像2000年初“每眨一下眼睛，全世界就卖出4部手机”的诺基亚，从时代霸主到黯然陨落，不仅在于苹果、三星等强劲竞争对手的步步紧逼，更在于自己因循守旧、不求变的策略选择。即使是再成功的经验，也有可能成为阻碍企业发展的包袱。
当下，跳出“经验主义”的局限，亟需梳理一套逻辑化、理性化的决策流程。
2）把眼光放到未来三年
“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”在寻求长期价值方面，亚马逊公司始人贝索斯很有发言权。
亚马逊自创立后，就一直处于持续亏损的状态，亏损时间长达20年。但这并未动摇贝索斯布局整体战略的决心，他坚持投资于技术、基础设施、人才团队，聚焦企业的核心业务与长期增长，在业绩增长后，又着手布置新的商业版图。正是这种战略定力和长远眼光，
而国内很多企业，尤其是To B企业，对自身的长期战略规划不足，容易被短期利益和机会所困，不得已卷进“价格战”等低价竞争策略中；或是因大客户的需要再三调整策略，最终丧失发展主动权。
坚持长期主义，这就需要我们将着眼点覆盖自身、市场、竞品等诸多维度，及早洞察市场布局，深度剖析自身资源能力，做出更有利于自身发展的战略决策。
二、创新：求变是唯一的不变
在面对国内市场的营销困境时，To B企业往往需要结合本土场景，不能简单复制国外的增长策略，拒绝“一刀切”。随着数字化时代的到来，市场竞争加剧，企业也应从传统的产品中心转向客户中心，以客户需求的变化为核心，创新求变，在市场中找到真正的定位，解决水土不服的问题。
“硬控”了众多打工人的某办公软件，在To B赛道上也是让人“又爱又恨”。作为一款办公软件，除管事、管流程方面，还有更加鲜明的特点：管人。这种特性也展现了这类办公软件固有的矛盾点：管与被管之间的矛盾。
但在办公类软件的商业道路上，它走出了一条截然不同的创新之路：B端产品的C端化运营。可以看到，这一软件的战略定位是：“我们不是办公产品，更是一个企业社交工具。”
这种定位体现了其对用户体验的极致重视。作为一款典型的To B产品，它在企业管理的流程中为用户提供了更多的自由度和个性化空间，例如通过运动打卡、开工红包等活动，让用户在“被管理”的过程中感受到更多的自主性和工作激励。这些举措不仅提升了用户的参与度和满意度，也在无形中增强了用户对品牌的忠诚度。
通过这种方式，该软件成功地模糊了B端和C端的界限，将原本严肃的办公软件转变为一个更加人性化和社交化的平台，从而在办公类软件中脱颖而出，实现了持续的增长和扩张。
因此，我们想要打造爆款，想要创新求变，更需要直面大众的习惯与偏好，打破传统的认知和思维模式，真正找到产品差异化所在。
三、逻辑：有理可循，引向新的发现
To B是一个潜力巨大的市场，ERP、OA、CRM、视频会议、项目管理……细分赛道众多；也是一个竞争激烈的市场，众多To C头部大厂纷纷入局，开启To B业务（腾讯云、阿里云等），加速了行业发展和洗牌。
在如此大的市场空间、如此激烈的市场竞争中，To B企业应如何打造一套理性、科学的决策流程，抛开经验主义，实现创新求变？
禅道基于上述企业缺乏系统战略导向、亟需创新、无法实现高效决策等种种问题，推出了禅道企业决策分析解决方案，通过波特五力模型、3C战略三角等各类思维模型，站在更理性客观的角度，助力企业“做正确的事”。
接下来，我们可以在禅道企业决策分析解决方案中，通过波特五力模型，更全面系统地分析企业自身市场定位及竞争态势，制定科学高效的战略决策。
波特五力模型是什么？
1979年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（Ho w Competitive Forces Shape Strategy）的论文中，提出了一款模型：波特五力分析模型。
其最核心的观点是：企业战略管理的首要任务是通过分析供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
在进行行业竞争态势分析时，波特五力模型为我们提供了五个关键维度：
1）潜在进入者
潜在进入者是指目前处于其他行业，还没进入该行业所在的市场，但有计划在这一市场中分一杯羹的公司。例如华为、小米的造车尝试，会让他们与市场中原有车企争夺市场资源、产生冲击。
在解决方案中，可以通过以下方面帮助企业进行分析，从而识别或对这类企业做出应对措施。
- 进入壁垒：市场对新进入者的资源和能力要求越高，行业进入壁垒就越大。像比较常见的进入壁垒有：资金要求、技术壁垒、法律和监管壁垒等。这些壁垒越高，潜在竞争者的威胁就越小。
- 市场潜力：高增长率、高利润率、具有长期盈利能力的市场会更容易获得潜在行业竞争者的青睐。
- 现有产品的可用性：如果市场上现有产品性价比更高，则会大大降低新进入者的威胁。
- 现有企业的应对措施：目前企业是否针对潜在行业竞争者有相应的措施，如扩大营销投入、产品创新、价格优化等等。
2）供应商议价能力
供应商谈判能力决定了企业和供应商之间的强弱关系。以车企为例，博世、大陆集团等关键汽车零部件供应商，在与车企的合作过程中，会表现出更强的议价能力。
通过分析供应商市场集中度、供应商产品/服务的独特性、以及企业对供应商的依赖程度等，我们可以评估供应商的议价能力，以及供应商对企业扩大产品市场占有率的潜在促进作用。
3）购买者议价能力
“购买者议价能力”这一维度决定了企业和客户之间的强弱关系。依旧以车辆购买为例，在采购汽车时，个人买家与出租车公司由于购买量的不同，会表现出不同的议价能力。
在企业决策解决方案中，通过分析客户的行业集中度、采购偏好以及对产品价值的关注点，我们可以评估客户的议价能力。同时，也可以根据客户的转换成本，适时调整企业策略。
4）替代产品威胁
替代产品威胁是指具有相似功能的产品对原有产品的替代。如困乏时，可以用茶来替代咖啡；选择交通工具时，可以用新能源车替代燃油车等等。
如果市场上存在易于被消费者接受的替代品，那么现有企业的产品定价及其盈利空间将受到制约。因此，面对替代品的威胁，企业需要从替代品的市场渗透率和增速、买方对替代品的态度等方面出发进行深入分析，通过打造产品差异化或其他应对措施，完善自身的产品战略。
5）同行业竞争者
从行业现有市场竞品及占有率来看，同样可以做如下分析：
- 识别竞争者：列出行业内的所有主要竞争者。
- 收集信息：收集竞争者的相关信息（如市场份额、财务状况、产品线、定价策略、市场定位等）。
- 评估竞争策略：分析每个竞争者的市场策略。
- 资源：分析竞争者的资源和能力（如技术、品牌、资金、人才等）。
- 市场动态：分析行业内的竞争动态，如价格战、产品创新、市场扩张等。
- 制定策略：根据分析结果，制定自身的竞争策略（如加强研发投入、提升品牌形象、优化成本结构等）。
“变化不是威胁，而应该把它看作机会。”依托禅道企业决策分析解决方案，能够实现行业实际情况的逻辑化分析，更易于将“一种模糊的感知”转化为“具体的行动指南”。
打造“爆款”产品，努力是必要条件，却不是充分条件。爆款不是偶然发生的，而是精心策划和执行的结果。所以我们需要的不是漫无边际的努力，只要我们询之有法，便能够做到“既见树木，又见森林”。
