CFO负责信息化规划，大有深意

2014年8月份，集团领导层换界，新CEO张总上任后，集团从上到下进行组织结构重组与人事的变动，老李不但没有如期望的那样竞争上VP职位，还意外地被委任一项比较艰巨的任务，负责集团公司的”十三五”信息化规划。以住信息化规划都是IT部门主导，这次交给了财务部来主导着实让老李感到意外，集团的中高层管理者们也不太理解张总的用意。当然，最感到意外的是IT部门，怎么也没有想到，过去一直主导信息化的全面工作，为集团积累了大量的信息资产，建立了几乎支持所有业务运营与管理环节的大大小小200多个IT系统，十多年来为全集团花掉了已达10位数的信息化投入，这么大的成绩新任CEO应该看的到的？

IT部门想不通也没办法，新CEO张总上任后，在一次中高层管理者都要参加的组织结构重组的动员会上，想如实了解一组数据，全集团上上下下有多少个法人实体，多少个事业部，处级以上的领导干部以及全体员工是多少，每年的薪资成本是多少，以及什么样的薪资结构？相关的两个直接业务部门HR与财务财部负责人在会上一时不能给出具体、准确的数据，会上张总又问了IT部门负责人“是否从HR系统中可以尽快查询到这个数据？”IT部门负责人却说：“您还是找HR与财务这两个业务部门去要吧！”会后HR与财务分别花了半个多月的时间，统计出了相关的数据，且统计出来的数据存在着很大的差异。还有一次CEO让财务部门按生产线统计一下销售收入与成本，这下CFO老李可犯了难，这数据实在没地方找啊！目前的ERP系统还没有细化的记录到生产线的数据，只能统计到事业部层面，即使按事业部系统中统计出来的数据也不是很准确。

没办法CFO老李只好硬着头皮走进了CEO张总的办公室，不安地向张总汇报到：“张总，您要的数据，我真是没有办法提供给您。”“为什么每次向你们要一些的准确的数据，怎么这么难？我们建了这么多IT系统，怎么就连一些基本的数据都不能准确的拿出来？”张总不高兴地责问到。老李想：“这个问题您也应该去找IT部门负责人问吧！”但自已还真不敢推托，只是如实汇报了一下财务部门在数据处理方面的痛处。“张总，我们每个月至少有半个月时间，财务部门全员都要加班加点工作，多数财务人员加班几个通宵都是正常的，虽然我们有这么多IT系统，不但系统中数据之间对不上，且财务系统中数据与实际发生的数据也是不相符，IT系统中的数据只能是参考数据。”CEO张总从CFO这里了解到这些，又找集团IT部门与其它业务管理部门了解更多情况后，找到CFO老李郑重地说到：“我们目前正在进行组织上的重组，这组织变革也是为了业务管理水平的提升，组织调整与管理提升都离不开信息化的支撑。我们准备在组织调整基本结束之后，10月份，启动信息化的“十三五”规划工作，这次信息化“十三五”规划，就由你来总负责，IT部门与其它业务部门配合。”

就这样CFO老李就成了WW集团“十三五”信息化规划的负责人。老李是又喜又忧，喜的是：“老大把这么重要的事情交给自已，充分说明新领导对自已的信任；同时，财务部门是业务数据最后聚焦归口的部门，自已这次负责信息化规划，可以把解决数据问题在规划方案中重点体现。”忧的是：“自已对IT技术真的不是太精通，且对集团已建的这200多个IT系统不是很了解；更关键是做信息化规划需要有上上下下、各各部门间大量的沟通，这实在是压力山大啊！”

信息化规划已进行80%，“互联网+”火了

2014年10月份，WW集团在CFO李总的带领下，启动了“十三五”信息化规划工作，经过4个多月的坚苦奋战，到2015年春节前，规划工作已经进行了80%，计划中的核心内容与交付物基本都做完了，计划春节后就准备收尾汇报了。让李总没有想到的是“互联网+”火起来了，而且是总理在政府工作报告中提到的。3月份，按原计划安排要向CEO，以及集团高层管理团队汇报规划核心成果的。这“互联网+”的大热，让老李真的有点急了，过去4个月的工作成果可能就白做了，老李心里明白，已经快定稿的《WW集团信息化战略与IT架构规划设计报告》好象真的没有过多的分析、至少没有明确提到“互联网+”的概念与影响。

“这样的报告，如果向CEO与集团高层管理团队汇报，肯定是通不过的，甚至还会挨批，总之后果可能很严重。”想到这些老李真有点委曲，虽然同时引入了国内与国外两家知名的咨询公司联合参与本次信息化规划，但老李在规划这件事上可是操碎了心。从规划目标、关键交付成果与工作计划的确定，到采用什么样的方法论，以及甲乙双方如何配合等大大小小的事情都与咨询专家以及内部团队进行反复的讨论确认。在规划项目进行过程中，无论任何一次访谈会与还是关于规划方案与交付成果的任何形式的研讨会，老李都不敢错过，并以学习的心态认真听取各方面的意见，同时给出自已的意见。在规划项目的启动会上，除了明确了规划目标，工作内容与交付，工作计划与规划方法论，资源投入以及集团管理层与各部门如何配合。老李还专门做了一个简短的表态发言：“我们本次规划一定要高起点，前瞻性，要有国际化的视野，融合新IT技术最新发展成果“大智云物移等”，同时注重分析集团的业务战略与信息化的现状，使集团的信息化建设支撑、推动甚至引领，集团的业务发展与组织重组。”启动会上，老李发言的调子CEO是满意的。现在，真是计划没有变化快，突然“互联网+”横空出世了！如果按原计划向老大汇报，规划的前瞻性方面肯定有硬伤。没办法，老李只好硬着头皮，找CEO与集团高管们沟通申请汇报延期了。

“3月份两会已经结束了，“十三五”信息化规划要尽快出来，要据此向国家有关管理部门提前申请并审批预算，为什么在这关键时刻你们提出延期？”张总问。“张总，“互联网+”正式提出来了，是国家信息化战略。”老李回答到。“启动会上，你不是信誓旦旦的强调本次规划的高起点与前瞻性吗？怎么连“互联网+”都没预见到？”张总责问到。“我以前一直做财务工作，没太关注IT的发展趋势。”老李应付到。“在信息时代，无论你是专门做IT还是专门做业务与管理，不关注IT技术发展的管理者，不会是一个好的管理者！不了解要尽快学，我再给你们1个月的时间，尽快完善规划报告，要快！”张总批评到。老李觉得这个新老大说的也在理，那还是尽快行动，组织完善报告吧。当然，自已先要了解、学习“互联网+”呀！赶快赶场去，已收到无数关于“互联网+”的论坛与讲座的信息了。

“互联网+”时代的IT架构构建策略

参加了无数次“互联网+”论坛与讲座后，老李似有所悟，但好象又没有抓到“互联网+”的本质，以及它对传统企业信息化规划可能影响的关键。听到的很多说法还是“大智云物移”等这些“新IT”的一些概念或模式的重新组织，这些在规划项目进行的过程中，咨询顾问专家门已经反复的讨论与论证过了，似乎今年只是带上了“互联网+”这顶帽子。

老李真的有些疲惫了！还是不要到处乱跑去听报告了，解决现实问题，还是要靠发动身边能调动的资源。首先，要调动规划团队中的顾问专家资源解决这个问题，当老李动员顾问们重新审视与修改报告时，顾问们提出了建议：“我们已经初步定稿的《WW集团信息化战略与IT架构规划设计报告》不需要大改，只要把“互联网+”的概念融入，带上这顶帽子微调一下就可以了，大改不必要，而且时间、费用等都是问题啊？”老李觉得似乎有点道理，可又不太信任顾问们的话，心里明白这顾问专家们可能主要考虑的是项目费用与成本的压力，建议的出发点是不想延期。看样子要调到一下别的渠道与资源了。

自从老李开始负责信息化规划项目后，就开始留意获取信息化规划相关的资讯与资源，经微信朋友圈的几经展转，加入了一个由一些企业一线CIO们，建立的关于信息化规划的微信群，试试跟这个微信群里的群友们交流一下吧！通过与群友们讨论交流，老李收获还真是不小。关于“互联网+”时代的传统企业信息化规划，群友们的精典观点，老李做了认真、系统的整理。

1.战略是牵引，架构最重要

无论IT技术如何发展，企业的信息化规划都应有它自已相对稳定的层次与内容，完整的信息化规划，仍然要从IT战略，IT架构与IT项目（或系统）三个层面去做，同时还要规划设计相适应的IT治理保障体系。战略、架构与项目三个层面，战略是牵引，所谓IT战略就是IT建设的愿景目标与策略原则。“互联网+”时代的IT战略，不仅要根据业务战略去确定，还应重视新IT技术以及互联网时代的新思维、新模式对业务战略影响。在互联网时代“唯快不破”的思维影响下，业务战略与业务模式也会快速变化与调整，成为动态性的，这就使IT战略也是动态性的。业务战略与IT战略的一致性，是通过业务架构与IT架构的一致性来保证的。“互联网+”时代的业务架构调整与转变可能会很频繁，这必然要求与此相适应的IT架构是动态与灵活的。战略这顶帽子在随风向摇动的时候，IT架构要象“不倒翁”一样，不但要对战略动态、弹性的支撑，同时还要成为它的稳定器，所以IT架构最为重要。

2.架构层次化，系统平台化

对于传统企业IT架构如何具备足够的弹性，就要融合一些BAT等互联网公司的架构设计理念，首要就是架构层次化，IT架构层次化的化分就是要改变原来垂直竖井式的IT系统构建方式。从IT架构的发展趋势看，一般会把IT架构从外到内，分为终端接入层（也可称为渠道层，服务与业务逻辑层（也可称服务层），集成层，核心应用层与数据层。动态、快速变化的业务需求，可通过在服务层进行逻辑重组或快速开发得以实现，未来多样化终端（桌面电脑、平板电脑、手机，以及将要出现的各种各样的穿戴设备或其它智能终端等）都可以通过开放的渠道层进行接入，集成层是各层面的黏合通道，核心应用层是企业内部核心业务应手的处理层，企业内部业务与管理的核心应用放在这一层，数据层是最核心的一层，管理企业的业务运营或通过各种方式获取的数据资产。未来“互联网+”时代的企业新型IT架构，所有IT需求会在统一的分层架构上去实现，使IT系统一体化、平台化。

3.平衡快与稳，融合新与旧

互联网企业提倡“不快不破”，传统大企业集团往往是“稳定为先”。所以，IT架构在分层构建的大原则下，还有两个小的原则：“小核心，大外围；稳核心，放外围”。“小核心，大外围”的意思：“以后新出来的需要快速实现的业务需求，一般不会在核心应用层进行开发实现，这些都会转到外围服务层去实现，以后在应用层以及数据层实现的业务逻辑也会不断前移到服务层去实现”。“稳核心，放外围”的意思是：“架构内层要注重稳定性，架构外层注重开放与灵活性，这样就实现快与稳的平衡“。另外，对于已建立了庞大IT系统的传统企业，还要注重对于大量旧的IT系统的整合利用，并与“新IT”进行有效融合，老系统的整合是进一步发展的基础，最终把新与旧融合到一起才是IT架构转变提升要求。

4.数据为趋动，灵活应变化

庞大的旧IT系统与资产的整合是一项极为复杂与艰巨的任务，必须有先进框架与方法论来指导，还要有正确的指导思想。根据信息化自身内在的发展规律，信息化建设会从启始、分散无序建设、一体化整合、数据应用、到更高的成熟阶段去发展。系统的整合要根据IT顶层架构框架设计为指导。对于顶层架构框架设计的方法论，在国际上有很多如TOGAF、Zhachman、FEA等。TOGAF号称开放框架体系，相对资料易获取，FEA主要用政府部门与公共服务领域，Zhachman是架构框架体系的“鼻祖”。目前，TOGAF在中国应用的比较多，但应用的效果并不是太好，用不好的原因很多，但主要原因就是很多企业在进行IT架构整合规划时，都从应用或技术层面去展开，即应用趋动或技术趋动的架构梳理与规划设计方式。这种架构整合规划的思路，虽注重IT系统之间的连接与集成，但仍然没有很好地解决数据这一企业核心资产的一致性、完整性与可信性的问题。更好的架构梳理与整合思想是以数据为核心，以数据的梳理整合趋动老的IT系统与“新IT”技术的融合，这样才能从容灵活应对IT技术的不断发展与动态的需求变化。数据趋动架构设计思想，是Zhachman框架体系尤其强调的一点，这与信息化自身内在的发展规律与趋势预见性吻合的。当然，数据趋动的架构设计，还要特别注重配套的数据治理制度体系去保障落地。

通过与群友们的交流，CFO老李不仅收获了知识，还收获了信心，因为在初步定稿的《WW集团信息化战略与IT架构规划设计报告》中，特别深入地梳理与论证了未来IT架构策略，并把“数据趋动，灵活应变”做为IT架构设计的指导思想。“至于“互联网+”这顶帽子好象在报告中好体现，至于互联网化的IT架构的其它特点与构建原则这些细节问题，让顾问专家们加加班去调整就行了，看来整体报告核心内容的大方向与指导思想是对的，至少不用全盘的推倒重来，CEO给我们一个月完善时间看样子是够的。”想到这些，老李有点释然了！

老李在调动资源完善报告的同时，为了更好地消化群友们观点，又学习了大量的相关资料，找到了关于信息化自身体发展规律——“从从启始、分散无序建设、一体化整合、数据应用、到更高的成熟阶段去发展。”原来是由Nolan提出的“诺兰模型”。同时，还找到了Zhachman架构框架体系的相关资料进行了学习，发现Zhachman框架体系还真是把数据放在架构设计的首要位置，同时特别强调数据趋动。这与现在的“互联网+”思维中，强调数据的核心地位，大数据等理念不是一致的吗？看到这些，老李突然想起了在一本书上读到的一句话：“无论世界如何的喧闹，事物的内在逻辑与本质的真相都是稳定的，且只有少数人能够洞察这些逻辑与真相。”“象诺兰与Zhachman这样的人就是IT领域里的少数人。理解了这些大师的思想，即使“互联网++”火起来，我也不焦虑了！”想到这些，老李欣慰的笑了。

后记：2015年5月份，WW集团的CFO老李，因“十三五”信息化规划汇报深深地打动了CEO与集团高管层，被进一步委以重任，除负责管理财务部门外，IT部门也由他来直接管理，并成为下一届进入集团核心高管团队的热门人选。

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作者简介

王仰富,曾为某国际机构IT战略与架构规划总监，客纳思科技首席专家顾问，北京大学CIO班专家讲师，IT战略与架构规划，IT治理，TOGAF认证资深培训讲师。有丰富的信息化规划、实施与项目管理实战经验。曾为数十家知名企业集团与一些政府机构提供过信息化咨询或培训服务。近年来，对于互联网+、大数据、智能化等在企业与政府的创新应用进行了许多实战型探索。曾主导或参与编著《中国企业IT治理之道》、《集团企业IT架构治理》、《CIO新思维：职业能力提升之道》等著作。

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