总纲
本书假定你已经有了成为架构师必备的技术技能，因此本书不会关注此类技能。
换句话说，本书着重于阐述对作为架构师日常行为非常关键的十二项必备软技能。这些技能对于有技术背景的人们来说往往是最有挑战性的技能，也是成为优秀的软件架构师必须修炼的技能。
第二部分 个人技能修炼
只要你能把握自己，你就能把握任何东西。
本部分致力于讲述架构师的三个必备个人技能。接下来三章将提到作为架构师需要高效自我管理的关键要素：
第6章：透明化。你的工作能力及与别人交流的能力，将你手里的所有扑克牌都放在桌上，面朝上。
第7章：激情。你要全心全意地投入到你做的事情上。
第8章：语境切换。你迅速转移注意力到新的语境，并专注其中的能力。
第6章 透明化
对于真诚的生活而言，再也没有比人心的透明化更能奏效的了。
——英国学者Joseph Barber Lightfoot
当你在协作的环境中与别人一道工作时，你的自然反应就是想尽可能表现自己好的一面。看起来你能独立解决自己的所有问题，并把任何可能的问题隐藏在背包里—— “这里没有任何问题”。和你打交道的其他人也是这样，也会把他们的问题隐藏起来。
你和他人不想暴露的这些问题是任何项目通往成功之路的潜在地雷。它们会侵蚀信任关系，阻碍你在公司阶梯中继续向上爬的能力。
6.1 住在玻璃房中的架构师
当你成为架构师这一新角色时，你就搬进了玻璃房。你的弱点和实力都不得不暴露在别人面前。
你的结果对公司业务有相当大的影响，所以周围几乎所有人都会看到。你即将进入（或者已经进入）一个竞技场，在那里你并非任何方面都是专家。你会被要求从事先前未经历过的领域， 却几乎没时间去准备一下。
- 通过制定策略来表达你所获取的信息。
- 标识突出的问题。
- 标识你做出的假设条件。
- 与别人确认解决问题的方向。
- 周全思考，得出如何解决问题的结论。
- 评估问题的大小。
- 评估需要多少硬件。
- 决定需要哪些团队参与。
- 了解每个团队要关注的地方。
- 找出你尚无解决办法的地方。
- 记录关键决策背后你的理由、决定、替代方案以及问题。
为了让别人开始明白问题的实质，你必须通过透明化带来清晰性——不只是为自己，还要为别人。
倘若你为目标建立了透明化的视野，公司就能评估风险，每个人也会估计成功的可能性。问题的实质就能充分地展现出来：我们以前做过这样的事吗？其他公司以前做过这样的事吗？这样的信息就能带来清晰性。
6.2 透明化的类型
架构师需要檀长三种类型的透明化：
- 自我透明化：你自己的透明化。
- 项目透明化：对你从事的项目保持透明化。
- 关系透明化：与别人之间的关系保持透明化。
6.3 自我透明化
自我透明化包括表现自然真诚、承认自身的弱点、承认自己的实力与兴趣，以及赶在人前与上司沟通。此处关键的概念不是隐藏自己，而是向别人开放展示自己 是怎样的一个人。
6.3.1 表现自然真诚
任何时候，你能做得最好的就是表现自然真诚。
——伊丽莎白·阿诺娜
在几乎任何场合中，表现自然真诚能够提供某种层次的可信赖性。没有人指望你完美无缺。你的幽默品性、作风和喜好憎恶都不是那么容易隐瞒的东西，所以别试着去掩盖。你应该保持开放的态度，让他们知道真实的你是怎样时，人们通常会赞赏并尽量喜欢你。你应当结合对你角色的要求表达自己自然的取向。
通常而言，表现自然真诚能够与别人建立信任关系，别人愿意容忍你。
你需要对想做的事有内在的热情。以后，倘若到了新位置，你的兴奋已经消退，而忙于日常的苦差时，即使精力有所下降，或者政治让你疲于应付时，你仍要有那种内在热情来驱使做你的工作。
6.3.2 承认自己的弱点
如果你要工作的一些事物或技术并非你擅长之处，要愿意承认，这样你和别人在期望项目如何进展上就能够达成共识。要声明这些地方只是你“目前”的弱项，你会随后补上的。
如果你对时间安排上有顾虑，要让别人明白这一事实。他们会理解你可能需要额外的行动，才能跟上整体的进度。不要滥用这些学习时间，不要妄想一次性做太多的事——别人给你学习的时间不会太长。相反，要平衡学习与交付之间的系统，在同事学习的时候给予支持。
关键之处在于对你自己和别人都保持透明化。这样就会尽可能减少你的弱项带来的影响。它也应当是你寻求别人透明化的目的所在。
6.3.3 承认你的实力和兴趣
如果你很擅长做某事，或者对于追求某个事物充满热情，就让掌权的人知道这一信息，他们会寻找机会让你追求这一目标。然而，应当谨慎微妙地这么做，不要显得爱出风头、溜须拍马，这样会让上司和同事反感。
只提出那些你真正有热情的主意，而不是那些试图填充到你简历，或显得你是多动症的那些东西
记住，要尊重你同事的技能，他们可能是你不擅长领域的专家。不要试图妨碍他们的工作，可能的话，当做一种获取经验的办法辅助他们即可。
不要想在任何方面都当专家——那是不可能的。取而代之的是，你可以试着成为某些方面的专家，而在相关领域比较擅长或熟练。不要当一个“三脚猫”，因为这种浅薄将限制你事业的发展。你的技能越完美，在你步入管理岗位时就越能平衡好事情的优先级顺序。
心理学观点
心理学中，有一种个人品性的度量方法称为“选择”（option)与“过程” (procedure)。一个极端“过程”化倾向的人总是坚持用他以前尝试或测试过的方法来做事，即便这些方法并不合适——“对于一个只有锤子的人，任何东西看起来都是个钉子”。而一个极端“选择”化倾向的人则将每件事都看成尝试新办法、 测试新点子的机会。这种倾向在技术人员中普遍存在，他们有学习不同技能的兴趣。不巧的是，这么做的话，他们永远不能从自己犯的错中学到东西。所交付产品的品质因为他们不断地改主意而受到连累——“我们通过做事来学习”。“选择” 类型的人往往不能交付任务，而让别人进行日常的细节性工作。一个好的架构师应当完美地平衡这种品性特点，知道何时去坚持已经在用的东西，何时去尝试新事物。令人痛心的是，许多架构师从开发者转换而来时，仍然继续将新技术这些玩意儿占满其工作的每一天，他们永远不可能成为优秀的架构师。
6.3.4 赶在人前与上司沟通
请记住，老板和执行官不想收到令其惊讶的消息。告诉你的老板最近的问题或失误的事件，让他有时间为你辩护,而不是在意外发生某事时才慌忙去救急。
对比之下，倘若你先见到老板，他会听到第一手的消息。在你与之分享此消息时，不要对你的所作所为有所隐瞒，不要粉饰你的故事，因为真相很快就会被揭示出来。 这么做对你老板有几个作用：
- 它证明即便事情出了差错，你仍是值得信任的。
- 它让你的老板能对门廊上人们排队的冲击有所准备，让他对将要听到的话语有适当的反映。人们在直接处理冲突时，都不会感到舒服。
- 它还让单位的人知道你与老板之间有很好的工作关系。
6.4 项目透明化
第二类透明化就是项目透明化。它包括让执行官看到项目中所有的优点和缺点 (充分的信息能让他们帮助你取得成功）、揭露风险、节省成本的机会和假设条件。目标是让一个项目的关键因素对所有人都是可见的。
6.4.1 让执行官看到你手里所有的扑克牌
对于重大的项目或倡议，都有数不清的细节要想到并被有效地管理。有些细节容易确定和处理，另外一些则更微妙，需要执行官给予帮助才能解决。
当你与执行官一道处理事物时，最好把你手里的扑克牌都放在桌面上且面朝上。执行官精于此类游戏，他们能帮助把潜在糟糕的局面尽可能地搞好。如果你自以为能“搞定”有些事情而隐瞒不让他们知道，这些事情以后还会回来缠住你的。
在你与执行官交流时，要不折不扣地贯彻透明化的观念。在项目的关键时刻，你对事情坦白的程度直接决定了他们帮助你解决问题的能力和兴趣水平。
假如你充分向他们袒露进展情况（确切的好事、坏事和麻烦事），他们就会建议你采取最好的行动，并介入，必要的话帮忙在单位的更高层次上协调处理。
当然，你对他们提到问题的情况时，要概括要点、客观直接，不要在技术上喋喋不休。
只有在他们要求时，才提到技术上的概况。你要愿意从他们的角度看问题，并在简报中给出如此的汇报，这么做会得到执行官的赞赏。
在必须处理问题时，你要花时间找出至少三种可行的替代方案，并有一个建议的方法，供执行官们批准和否决。最重要的是，当呈递这个问题时，选项和推荐的解决办法都应当简洁且符合事实。
6.4.2 架构师把透明化和清晰性带到许多领域
架构师需要了解商务需求，透明地做出反应，而不是寻求围绕其工作。然而，你需要记住，项目日后的灵活性或协同工作的能力也有其价值，往往更难被量化。因此，如果你期望的方法在此领域有帮助，或者公司对合并和购并行为表现积极，这种考虑会对公司评估“投入产出比”的基本原则有重大挑战。
对于许多公司而言，特定项目的价值多种多样，从负的“投入产出比”到有多个目标。典型情况下，许多其他的因素决定了价值会是怎样的：这个项目被看做战略性的吗（低价值是可接受的）？或者它被更多看做战术性的（要求有较高的价值）？
6.4.3 架构师将"发现”变成"收获”
6.5 关系透明化
第三类透明化就是关系透明化。它涉及与别人之间的关系应保持透明化，包括：给别人信任，持续给别人传递一致的消息，向别人道歉；倾听别人的想法，再做出反应；让别人对你透明化。透明化的目的同样也是为了加强彼此的信任关系。
6.5.1 该信任时就给别人信任
在单位，随处可见如何解决特定问题、如何建模、如何衡量某个事物的思维火花—— 这个过程一直在继续。在你与别人交谈时，要记住是谁把概念变成现实，谁设计出了特定的解决方案，还有谁坚持不懈地在探索。
这种赋予信任的文雅办法有多个目的。特别地，它让你把某人提供的火花燃起为熊熊大火，从而为这个人带来更广泛的认可及潜在的提拔机遇——这是他该得到的好处。这样做还会给其他人信心，让他们知道他们能给公司的成功作出真正的贡献，建议他们要考虑承担更多的责任，并在事业中成长。
赋予信任也让别人看到，你是个正直的人。你本可以轻松地声称这都是你自己搞出来的，没有别人的功劳，但你选择让聚光灯照亮别人。在一天的最后，你会为自己的做法及如何帮助单位里的其他人发挥其潜能而感到欣慰。
以后，在你遇到其他挑战性的问题时，你的同事会更乐意帮助你摆脱困难，因为他们知道你在诚心为他们争取最大利益，你会给他们在单位的高层前展示他们的才能的机会。
6.5.2 你说的话长久不变
作为单位的一位领导者，你不光要说话小心，还要谨慎地说，所说的话语要有连贯性。你的外在表现及你做出的文档都应当一致。你要传达的消息需要重复，但其核心方向不会因为听众的不同而有所改变。
6.5.3 道歉表明你的透明化
当你向别人道歉，并重申你所说的话时，没有比这还强烈的透明化感觉了。实施一次诚心的道歉行为，能够重建你与别人的信任关系。
道歉不存在太早、太晚的说法。
6.5.4 学会在做出反应前倾听（寻求透明化）
在与别人的谈话中，你是否曾急不可耐地让别人说完，以使你能搭话，说出你的“金点子”，或者展示你已经解决了那个“不曾有过”的问题？这可不是透明化。
你需要学会倾听，在做出反应前倾听——这样才能建立信任关系。
6.5.5 允许别人对你透明化
通过对你的行为透明化，你会让别人与你的交流少些辩解，多些开放的姿态。透明化完全是为了在工作关系中树立信任。它有许多好处：
- 你所打交道的团队会更偷快地与你共事，因为你已经与之建立了信任关系。 他们在问题较小或首次出现时就乐意举手，请求帮助。早些捕获这样的信息, 能够让你伸出援手，及时处理问题，在其演变成大麻烦之前就将其扼杀在摇篮中。
- 你所打交道的团队更愿意把挑战、关注的问题直接呈报给你，而不是团队的管理链再由后者传递到你的管理链。
- 当下个项目到来时，团队还会请求让你带领他们。因为他们知道你会持续工作，确保整个团队的成功。
- 维持透明性让你能训练这个团队，让其能独立做出更好的决定。当你不在场时，团队仍能明白你决策过程依据的原则和领域知识。
允许别人对你透明化，会对你和项目工作都很有用，因而能够提高你成功的机会。
6.6 成为一名透明的架构师
成为一名透明架构师之路要经过以下步骤：
- 认识到架构师是生活在玻璃房中的。
- 自我透明化：
- 表现自然真诚。
- 承认自己的弱点。 □承认你的实力和兴趣。
- 赶在人前与上司沟通。
- 项目透明化：
- 让执行官看到你手里的所有扑克牌。
- 架构师把透明化和清晰性带到许多领域。
- 架构师将“发现”变成“收获”。
- 关系透明化：
- 该信任时就给别人信任。
- 你说的话长久不变。
- 学会道歉。
- 学会在做出反应前倾听。
- 允许别人对你透明化。
成为一名拥抱透明化的架构师，会让你沿着充满成功的道路前进。要克服的最大障碍就是你的面子。好消息是大多数人都想接受一个真实的你，会赞赏你的开放性。
软件架构师的12项修炼——思维导图
软件架构师的12项修炼——关系技能修炼（1）——文雅、沟通、协商
软件架构师的12项修炼——关系技能修炼（2）——领导力、政治
未完待续
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高广超：多年一线互联网研发与架构设计经验，擅长设计与落地高可用、高性能、可扩展的互联网架构。
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