物联网时代的商业模式转移将驱动商业策略的转变。

我们认为，面对未来趋势，科技公司应考量在现有的组织外设立独立运作的机制；同时建立创投思维，以管理产品组合(portfolio)的模式针对不同应用场景的服务进行统筹规划。

在物联网的世界，科技产品必须更加契合用户具体的个别生活场景，科技行业的商业模式因此将出现本质性的变化。我们认为，五个主要的模式转移将驱动物联网时期的商业策略：

一、从横向拉通(Horizontal)到重视垂直行业特性(Vertical)

首先是市场构成。

在智能手机时期，绝大多数的科技厂商聚焦于整体价值链中的一环，如芯片或终端制造，通过硬件的销售进行跨行业的横向拉通。在此商业模式下，众多的厂商在单一庞大市场中进行竞争，试图创造自身的差异化价值 (如性价比、用户体验等)。然而，物联网时期的庞大商机将被分散在众多个较小的垂直行业，而不同行业将塑造自身对于物联网科技的独特需求。在物联网时代，深刻地了解这些需求并提出定制化的解决方案将是致胜关键。

BCG的调研显示，至2020年，有别于高度整合的智能手机市场，整体规模近两万亿元人民币的物联网商机将平均地分散在十个主要的垂直行业。其中，以运输、制造及公共行业对于物联网的需求最为旺盛（如下图）。

　　二、从通用(Generic)到针对使用场景(Use cases)

第二个关键的模式转移是生态圈将针对具体的使用场景（Use case）来构建。

在智能手机时期，可先建立一个整合的通用平台（如iPhone）再吸引开发商建立应用（如游戏、教育等APP），在短时间内建立生态圈规模。但在物联网时期，产品和服务必须从设定极为明确的使用场景出发，避免过度投资于硬件使前期成本过高，或使用过度耗能的元件让使用者体验欠佳（此点对穿戴式装置尤其重要）。如前文中提到的Fitbit，因为锁定目标客群追踪运动数据的特定使用场景，进而避免在硬件中进行繁复的计算、以及高清晰度屏幕的投资。

三、从硬件(Hardware)到注重软件或服务(Software and service)

因为相对于智能机，物联网解决方案不一定需要高效能、高利润的硬件（如AP），硬件在物联网带来的价值占比将逐步减小。在物联网时代，厂商必须通过应用软件或服务创造大部分的营收。

举例而言，若以iPhone 6和FitBit Flex作为智能手机时期及物联网时期的代表产品，并仔细分析两个产品的成本构成，我们会发现两个不同时期产品的硬件成本在售价中的占比从43%大幅下降到17%，而投资大幅地向软件、服务甚至是品牌经营转移（如下图）。

　　四、从科技企业主导(Tech only)到与各垂直行业合作(Domain partnership)

在过去泛平台的竞争环境中，领先的硬件及完善周边生态圈是致胜关键，因此科技行业本身就得以通过技术创造市场的发展。然而，在物联网时代，针对各个行业及使用场景的深刻认知（know-how）将是创造差异化服务的核心。因此，市场的发展将从科技行业主导逐步转向由科技行业与各垂直行业合作共赢的模式。

在此模式中，科技行业的价值创造在于技术、生态圈的建立及供应链的管理，而垂直行业厂商则能提供具体的使用场景、品牌、渠道及客户基础。

五、从快速跟随(Fast follower)到先发优势(First mover advantage)

最后，物联网时期的竞争策略也会随着上述四个模式转移产生变化。在智能手机时期，市场领先者将受到成本较低的跟随者的高度威胁。截至2015年，起步较晚的国内智能手机三巨头（华为、联想、小米）合计出货量已与三星及苹果的总和在伯仲之间，在全球智能手机市场中扮演举足轻重的角色。

相反地，在物联网时期，我们认为低成本、快速跟随的竞争模式将不再强势，取而代之的是更加显著的先发优势。关键在于物联网时期的领先者能够藉由累积用户信息及锁定垂直行业合作伙伴关系建立进入障碍。

具体而言，领先厂商可通过更完善的用户信息提供定制化的产品及服务，形成强者益强的良性循环。同时，因为各垂直行业的优秀合作伙伴数量有限 (考虑品牌、渠道、客户基础、对科技的接纳程度等) 领先进入垂直领域的ICT厂商将可能享有提早锁定（lock in）合作厂商的优势。

物联网时代的商战三模式

结合上述的五大模式转移，我们认为在物联网时期共有三种主要的商业模式：

一、在特定使用场景中通过合理的低价贩售硬件：

科技企业在特定的垂直行业中探寻尚未被满足的用户需求，并依此场景设计对应的硬件。同时，通过具有高度竞争力的定价策略快速建立用户基础。此类型的商业战略获利模式与智能手机时期并无本质差异，厂商将在硬件出售时候获得营收。小米手环是此类型战略在国内的代表性产品。

二、通过数据的串联提供服务：

在各别硬件的贩售之外，数据的串联将是物联网时期的关键应用。举例而言，儿童卫士360的儿童智慧手表通过移动定位服务 （Location based services）记录儿童行动轨迹，进而提供紧急求救的功能。不同于前述模式，此类型服务将不再只是通过一次性的硬件贩售获得营收，而是与使用者建立较为长久的互动关系。

三、通过数据建立客户洞察进而提供相关服务：

在积累用户基础的同时，厂商在尊重消费者隐私的前提下必须有效地收集具有商业价值的用户信息，同时增加对计算及分析能力的投资，提高自身对于消费者的了解与独特认知。最后，将信息通过服务的方式创造利润，并形成良性循环。此类型战略的营收回收期较长，但竞争力的可持续性将高于前两种模式。Fitbit在有效收集客户资讯后提供每年的订制化的私人健身教练服务就是此类模式的代表。

对科技行业的启示

物联网科技驱动的模式转移将带来巨大的商机。然而，BCG认为有三个关键的阻力将限制现在科技行业在物联网领域的发展潜力：

一、僵化的组织与管理：现有科技业的组织架构及管理模式的设计聚焦于发展横向拉通的整合平台。对大多数公司来说，"规模"仍是评估商业机会最核心的考量要素。因此，面对物联网时期多而小的应用场景及商业机会，许多公司会持有保留的态度。

二、与现有利益的冲突：发展物联网商机必须对垂直行业有深刻了解，进而在价值链上做服务的垂直延伸，而这些延伸的服务往往将冲击现有的客户（如关键零组件制造商开始涉及与终端客户互动的具体服务）。在短期的利益考量下，许多科技公司将对许多潜在的商机裹足不前。

三、欠缺最后一里路：对于科技公司而言，从建立横向拉通的平台到针对个别场景进行服务最大的困难在于缺乏对于不同应用场景的专业知识及经验，及欠缺足够的客户基数来进行数据的累积。在此限制下，科技公司往往只能停留在硬件的提供，而无法进行完善的相关服务。

我们认为，面对三大关键阻力，科技公司应考量通过变革，让核心事业与新事业能够在不同机制与组织下运作；核心事业能重视经营效率与获利，而同时允许新事业有充分空间来试错学习，这也是所谓的双元性创新（Ambidexterity）。BCG在组织双元性创新议题上已经做了大量研究，有关详情，请参阅Your Strategy Needs a Strategy《战略的本质》一书。

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