导语 | 随着数字中国战略的提出，越来越多的企业正在加速数字化建设，并逐渐改变了原有的业务模式，这也让技术管理者面临着同样严峻的转型挑战。本期我们特别邀请旭辉集团副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使徐斌老师，分享数字化转型时代下诸多变革中新思考。

作者简介

徐斌，旭辉集团副总裁兼 CDO、腾讯云 TVP 行业大使，早期服务于金融行业，主做电子银行创新业务，后转向外企，在零售、石油、能源、化工领域深耕数十年，深谙外资企业运作方式。曾担任碧桂园集团副总裁和 CIO，对中国民营企业如何在短时间内快速发展业务，如何实现数字化赋能方面有丰富的实践经验。徐斌老师将结合自身数十年行业经验，以多元视角，从思维调整、文化和组织变革、架构管理，以及能力建设四个维度分享数字化转型中的 IT 经营。受篇幅所限，本文将分成上、下两篇发布，本篇内容聚焦于数字化转型中的思维调整。

一、数字化与经营的顶层逻辑

谈到数字化转型中的 IT 经营，其中有两个很有意思的词需要先厘清概念，一个是数字化转型，另一个是经营。

（一）信息化、数字化、数字化转型，从单纯交付到辅助决策再到推动变革

我们或多或少都参与过关于数字化转型的讨论交流，而随着数字化转型的不断深入，甚至我们公司的业务管理层、高管们都在讨论到底什么是信息化，什么是数字化，什么叫做数字化转型？这三者虽然是一个概念，但是定位上还是有一定的差别。

信息化是指以系统为交互核心的一种建设路径，它强调怎么把业务需求快速实现，怎么让业务能够通过信息化的系统把它做得更有效。而在数字化的维度上，它的定位发生了重大的变化，它从一个交付的单元变成一个辅助决策的单元。数字化的建设核心是如何有效地获取数据、管理数据，并通过数据为企业创造决策的价值，从而提升企业的竞争力。这时候对 IT 负责人来说，他的工作从一个单纯的技术管理和交付转变成了如何辅助公司做更好的决策，他的能力模型也需要随之转变。

进入数字经济时代，仅仅做到信息化和数字化是不够的，更重要的是转型，转型就是变革。数字化转型实际是通过数字化的思维和数字化的技术去帮助企业产生变革，这个变革包括商业模式的变革、经营模式的变革，甚至也包括了人思维模式的变革。在这个过程中， IT 负责人、数字化负责人将承担重要的历史使命。这个时候对 IT 负责人的要求又发生了很大的变化，他需要对数字化有着深刻的理解。大家也能看到在一些优秀的，转型走在比较前端的公司，负责数字化的可能不仅仅是部门的负责人，甚至可能是集团的高管，这是因为在变革中往往需要整合集团不同的资源去推动。

（二）IT 经营，从造武器到帮助打胜仗

厘清数字化转型之后，我们来谈谈经营—— IT的经营。大家可能会对经营这个词感到陌生或者奇怪，我们原来做数字化建设和信息化建设讲究的是快速交付，我们的满意度来自于业务为我们点赞，业务提出需求能不能快速地实现，大家能不能加班加点把系统上线，能不能让系统不出故障或者少出故障，这些都是大家原来考核的指标。但是在经营的维度就不一样了，因为经营是商人或企业家思维，它讲究的是如何用更少的资源去产生更大的价值。

交付思维和经营思维是不一样的逻辑，比如说我们上了很多系统，做了很多功能，这些功能到底有没有用呢？系统的日活怎么样，效果好不好，使用者喜不喜欢，有多少功能是不怎么用的，最后成为一种浪费，我们需要分析所做的一切对企业业务带来的价值，并且衡量出每一项工作的投入产出比。

在推动企业的数字化转型的过程中，数字化负责人和团队一定要转变思维方式，从原来的纯交付思维中跳出来，建立经营思维，从一个造武器的人变成一个帮助打胜仗的人。

在当下，优秀的企业已经看到了数字化对企业的核心价值，作为数字化的负责人，如何通过更好思维的提升，能力的建设，领导力的建设，把数字化转型能够真正落到实处，能够帮助到公司，这是大家亟待解决的问题。

下面将从思维维度展开分享，就是大家在做数字化领导力、数字化转型，思维层面上要做什么转变。

二、思维转变，助力数字化建设

（一）避免单一交付思维

在数字化建设中，最典型的思维误区可能就是交付思维，在企业内部，大家每天思考怎么更快地实现业务需求，怎么更快地让系统上线，这种交付思维会带来什么问题呢？第一个问题就是会导致大家做了很多不应该做的事情。比如说在系统上线之后，我们发现用户的满意度很低，为什么呢？因为用户没有参与其中，只有部分部门的需求提出者参与其中。第二，系统上线之后日活很低，可能很多团队连日活都不看，觉得日活是 to C 产品的要求，这其实是不对的，to B 也一样需要关注日活，你需要了解你做得事情到底有多少人在用，你有没有帮到他们。包括很多团队的考核指标是 SLA，但 SLA 数据并不能完全代表用户用好了，如果用户不用，那 SLA 就很高。所以交付思维很难适应未来数字化转型的要求，纯粹的交付更像供应商合作伙伴，他不关心你做得对不对，只关心把事情做完以获得相应的回报。

（二）经营思维：关注投入产出比

我们必须具备一定的运营思维，在产品做出来之后，我们需要关注用户是否喜欢，关注他们的日活率，关注每个功能的使用率，这个与 to C 产品的定位相似，并更进一步，我们都希望自己做的每个东西用户都喜欢。用户喜欢就会多用，多用就更容易产生商业价值。

前文中讨论了不少经营思维，经营思维就是用更少的资源、更聪明的方法去实现最大化的价值，这个需要我们从经营思维上再提升一步。把自己当成是一个企业家，一个创业者，这时候你怎么用最聪明的方法，最少的资源创造最大的价值。我们在企业内部，投入产出比的衡量尺度是 1: 6 ，即评估我们的一份投入能不能在未来三年产生6倍的产出。如果你这个能做到了，那么你的数字化建设的方向一定是对的，并且是非常高效的。

（三）需求管理：做对的事

所以这是第一个，就是要建立经营思维，要考虑投入产出比，考虑投入产出比很重要的一点就是需求管理。既然说资源有限，大家就要把这个资源放在最有价值的地方，并且要去把这个需求做对。举个例子，去年我们公司内部一年的需求数超过两万五千个，我们大概做了 40% ，一万两千个左右，但是如果去详细分析，比如用二八原则来看，可能并不需要做这么多，就能产生足够的价值。

我们做数字化建设，就像房地产行业投资买地一样，资金是有限的，一年几百亿的资金，只能买 50 块地，每块地买的位置对不对就很关键，如果买错了，不但回报率低，而且沉没成本和机会成本很大，因为更好的地就买不了了，所以我们的数字化建设也是如此，就那么多资源，那么怎么把这个好钢用在刀刃上是最重要的。

这和原来追求简单的客户满意度就会有重大的区别，大家要善于向自己的业务同事们说 NO，你这个需求，你这个事不一定需要做。

在需求管理上就对整个数字化团队，特别是产品经理提出了很高的要求。第一能够站在未来角度去思考问题；第二能够站在全局角度思考哪些东西在什么阶段做是合适的。第三，还需要有很强的沟通能力，不能简单粗暴的说不做。

真正好的需求管理一定要前置化，把需求管理的方法向管理层和业务同事们做好宣传贯通，与大家达成共识。同时反向推动业务部门在提出需求的时候能更细致、系统化地思考什么需求是正确的需求。在实践过程中，我们要求业务部门在提出需求的同时，还要提出价值，以及价值产生的条件，包括背后的组织如何去配套，机制能力如何去配套，才能实现这个价值。否则你光有一把枪，没有相应的枪法训练，缺乏技能的士兵，最后是打不了胜仗的，所以需求管理也非常关键。

（四）客户成功：赋能转成使能

既然想要有回报，你就需要帮助客户成功。只有客户成功了才能真正有回报，这是投入产出的核心原则。之前讲的较多是数字化的赋能，但是光谈赋能是远远不够的，因为赋能主要是我给你好的武器、做好的兵工厂。但是如果这个武器你打不赢胜仗，其实是没有意义的。所以大家要从赋能走向使能，你要使你能成功，所以在实践过程中，大家在需求管理做好之后，在方案设计的时候，大家可能更早地让自己的一线用户参与其中，这样产品运营就能做好，这样大家在系统上线之前，让未来使用这个产品的用户都非常深刻地了解为什么要用这个产品，怎么用这个产品，用这个产品之后怎么产生价值，让他们真正能够去知道通过这个好的工具，让你把仗打赢。这才是真正的使能。

只有当我们和用户的价值、利益实现完全一致，才能真正地产生价值。所以各位把武器建设之后，还要告诉自己的队伍怎么去使用这个武器，怎么训练，怎么建立战术，和别的团队怎么配合来用，这就是客户成功的导向，从简单的赋能走向使能，从一个单纯的武器的参数指标的管理变成一个真正让大家战役打赢的管理。

在数字化转型的领导力要求中，思维的转变是很重要的，其核心是我们需要从原来单一的交付思维，运营思维转向经营思维。在思维转变后，我们下一篇将谈谈数字化转型的变革。