数字化转型已经是社会共识，运营商们也都提出了自己的目标，但进展却并不快。
牵一发动全身，原因很多。数字化需要很多基础工作要做，而全新的数字化企业建设相对容易，老的企业转型就相当艰难。对于像中国移动、中国电信、中国联通这样的老国企，人员数以十万计，转型更加难办。
反而，中国铁塔这样的公司，建立比较晚，很多方面可以参照最先进的公司来进行，数字化程度会更高。中国联通因为有当年的联通网通重组，内部系统完成了统一化，这已经领先另外两家一个身位。
转型这个事情，再难都要做下去，而且要尽快，因为时不我待。
可以讲，疫情给了运营商转型最好的时间机遇，这是千载难逢的。在疫情期间，整个社会的节奏都慢了下来，人们对通信业的需求粘性在增加，运营商们也难得的拥有了相对从容的经营环境。此时不转型，何时再进行?
我们看得到的是，零售业在快速转型，不转型的企业已经被淘汰中。盒马鲜生开店进入新的高潮期，大润发在零售业中逆势站稳脚跟，而在转型中有些迟缓的沃尔玛永辉在很多地方关店。事实证明，伪数字化是不行的，必须实打实的进行。
如果运营商们不能在两三年之内完成数字化革新，互联网公司显然要喘过气来反手争抢运营商的蛋糕。在国外，互联网公司、IT厂商、通信设备商已经在云通信等等方面蚕食运营商的蛋糕，这一状况出现在中国的时间也不会晚于明年。
5G正在进行中，6G也在研发。就中国而言，广电已经加入运营商的队伍，卫星通信也会在6G时代冲进来，五家运营商的局面会维持多久?恐怕，还是要重组，三家、最多四家，肯定不会是五家并举。
很清晰的状态是，如果运营商不转型去跨界发展，自己的边界就要被友军冲破了。以前还可以窝窝囊囊做个哑管道，以后可能连管道都做不成。
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运营商的数字化转型必须从以下五个方面入手：
1、思维要转型
思维要转型，领导也要转型，要勇于冲出来，带头冲锋，而不是“弟兄们，给我上”，要改变KPI思维，要敢于胜利，也要敢于失败，干就是了。
另外就是共赢的思维，不仅仅是客户、合作伙伴，也包括友商。彻底的放弃打麻将思维吧，否则没有赢家。
2、商业模式要转型
运营商们应该少计算什么ARPU，少研究如何让用户更多的增加贡献度，而是多研究研究如何让用户多挣钱，让合作伙伴多盈利。相信我，只要你让你的用户挣得多，自己一定比用户挣得多，而且，用户还不会转网离网。
3、运营模式要转型
摆摊设点、炒店做活动、直播带货，这些年，反正只要是能卖出卡的事情，运营商都干了。结果，985硕士当街卖卡，成了社会笑话，成绩却不比大学没毕业的李佳琪更好。
在数字化转型中，运营会更重要，不管如何强调都不为过。当然，三家运营商的运营能力是很强的，也有很强的组织能力和控制能力，让互联网公司望尘莫及。差在哪?集中运营能力不足，线上营销能力不足，游戏化运营能力不足。
4、组织结构要转型
这几年，小CEO模式在运营商这里推广，“战区模式”也在政企业务上使用，至于效果如何，仁者见仁智者见智，但总归是在改革。
在组织模式上，运营商要强调执行力和灵活性的统一，不能偏科，要充分调动起基层员工的主动性，要让听得见炮声的人参与决策，要鼓励员工的自组织，等等。
5、管理能力要转型
几十万的员工，分散在全国各地，业务越来越纷繁复杂，如果不以来数字化带来的知识复用、资源共享，效率是可想而知的。
运营商们必须横下一条心的从顶层设计开始加强数字化管理能力，从最高层到最基层进行完善的数据治理，不怕麻烦，不惧阻力，打破利益藩篱，这一步必须推下去。
总结起来，运营商们的数字化转型窗口期也只有两三年了，任务巨大，压力重重，头绪太多，但只有坚定的走下去才有出路。转型也许是找死，但不转型必定是等死。还好，运营商们都换上了精壮能干的新领导班子，有能力有时间把一切做到最好。
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