导语
干系人，statkeholder, 是项目的持筹码者，负责投注赌局的人。如果没有干系人全项目周期的有效合作，项目会变成：狂热的开始，惶恐的计划，实施失败寻找替罪羊，惩罚无辜者。下面，就来盘点一下我在项目中遇到的stakeholder。
部门规定所有项目的sponsor默认是大区的领导，aka，我的老板老汪。此人销售出身，特别讨厌规则，笃信关系是一切，不懂项目管理，还特别抠门。
作为500强企业，公司对项目监管的条例特别多，有些监管项还需要花钱，老汪就不乐意了，让我们设法规避，but公司若追究责任, 这可就说不清道不明了。
于是项目的事情到了他手上就特别的拧巴，天天说这个监管对项目有什么帮助啊，能不做就不做，一谈钱就翻脸。于是乎，我只能晓之以情动之以理，外加pending项目来威胁他掏钱。
项目是需要资源投入的啊，再说公司的监管条例你若不让遵守，那你发封邮件出来啊😄
此君乃瑞典人T，长居亚太某弹丸小国，娶了一位华人老婆，手段学贯中西。来过多次中国，有一次和老汪吃饭，双方就政治理念PK了一通，火花四溅，自此关系破裂。T经常拿销售的业绩打脸老汪，开会发邮件的语气都相当的不客气。
我们在老汪的部门也就不好过了，需要T协调的事情就不尽力，出现问题就倒霉，部门内的人战战兢兢，任何决定都不敢拿主意。
销售都在老汪的直接领导下，做事都有点傲气，但拿的销售单子屈指可数。疫情期间，销售无法出去，让我代替销售去拜访客户， 完了我把情况同步给销售，销售说不负责这个事情。
我怒了，“这是不是你的职责？”
他说：老汪让你跟客户的
我：这只是你来不了，我才去的，怎么就变成我的事了？
他不汇报，我也不汇报。过几天，老汪来找我，话里话外明显就是，有人在我背后捅了一刀。
部门离职率很高，我加入团队后连续走了三个人。有一个离职的时候在办公室和领导吵架的很大声，事后和我说，他就是故意的。
团队拉邦结拜，小团体此起彼伏。我来后，处处被提防，但职场的事情有什么值得藏着掖着的。
我分析，原因还是出在老汪。他喜欢从A探听B，B探听C，C探听D，导致部门的人之间缺乏信任。
有同事是后面来的，被人在老汪面前说他闲的很，立马打电话给老汪说不希望他通过别人来了解自己，有事可以直接找他，也是很刚了。
不得不说销售给项目挖的大坑：在合同里约定了提供给客户产品H，but产品组压根没想着给H产品。
当项目已经开始， 只能PM去升级问题，找产品组开会要。无数次的会议之后，就是不行，理由无非是没人支持，有法律风险，没有在规划中...
最后，升级成了互相PK。火气四溢。
其实，后面才知道完全是政治问题，产品的老大不想支持老汪。
我们正好夹死在了中间。
我叫他包同学，他从项目开始就加入了项目组，开始作为甲方项目经理来的，原来是技术人员出身，转到新部门做PM。人不错，合作的挺愉快。
包同学的部门，开始人不多，他是主要的沟通对象。哪知道项目中期之后，他老板找了个项目经理进来。
找他？还是找新的PM?
感觉两人在角力，最终包同学慢慢被PM边缘化了。
最近又转回老部门去了。
此人也是销售出身，每次出现都是找茬的形象，譬如产品组不支持的问题，他喷了我们一顿之后，直接把问题升级到他的老大去了。
他老大直接找产品的老大pk，不幸的是最后也没结果。
不管怎么样，让我学会了，PM也得善于利用客户的能量。PM的眼里最重要的不是客户，是项目。
客户也是项目的资源。
我在项目启动时，完全没有识别出来这个人，但不能怪我，是客户组织架构调整，新增的团队。
所以，识别干系人是全生命周期要做的事情。
幸好的是，此人只监督技术方面，不监控项目管理。
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