把BBS的文章拿来总结一下。有的公司很正规，不需要测试直接同开发人员进行打交道。但是对于规模较小的项目团队或者处于起步阶段的公司里面的测试人员来说，与开发打交道是一件不可避免的事情。

当处于这种状况时，如何和开发打交道更多的是一个沟通的技巧。

超越自我says:

首先,要确保自己能重现BUG的过程;(要真正能模拟到该问题的存在)

其次,要将系统出现BUG给用户带来的影响要逐一解释和说明,让开发人员真正了解问题的所在,也节省开发人员的时间,
并分析系统存在瓶颈会引起更多问题,

再次,也要分析修改BUG后,将会带来什么问题,用户是否可接受?并要把修正BUG所引起的问题减少,
而不是增加另外的BUG,而通过自己对系统的熟悉程度,开发人员
也会对测试人员提交的BUG引起足够的关注度和重视,从而让BUG彻底解决,

最后,通过开发人员对BUG的修正,自己也进行一次回归测试,让开发人员觉得测试人员是对质量的负责,而不是针对开发人员,以便利于下一次问题的提交和修正!

总之:测试人员是对产品质量,而不是针对某一个人,而且也要把BUG及时提交,不要错过提交BUG的最佳时间,
因为BUG越不解决,积累的问题越多!
所以测试人员要对发现BUG要有信心和足够的时间重现BUG,让产品更具有质量性!
 

maguschen says:

1.把自己的Bug Report完善；有时候开发看到一些莫名其妙的Bug Report会很生气，这样首先就影响了你在他心目中的印象，要让别人改正，首先要保证自己是正确的、完善的。
2. 对事不对人；找开发的时候应该针对具体的问题，可以用“我们的软件出现了这样的问题”，而不要说“你这里写的不对”。
3. 摆事实；对于具体的bug，可以给开发说明一些事实，例如某个样式问题其实十分影响用户体验。
4. 挖历史；如果以前有类似的问题，可以把那个问题，以及造成的后果给开发阐述一下。
5. 平时跟开发拉好关系
6. 把更高层的人拉进来；很多时候都是公说公有理婆说婆有理，这时候就需要一些第三方的同事来帮忙，这个人通常要是能说事的才行，例如研发总监或者项目经理，但是主要不要让人觉得狐假虎威的感觉，这招不适宜经常用。

男孩子 says:[正规的公司做法:]

感觉之所以提出这个问题，是因为公司的体制根本就不完善。
测试人员的职责是测试，研发人员的职责是研发，测试人员提bug，研发人员改bug，谁赋予了测试人员去督促研发人员修改bug的权利了？测试人员又有什么义务去督促研发人员修改bug呢？

之前跟一个在NEC工作的哥们聊过，在他们单位，测试人员是不直接跟研发人员打交道的。测试和研发中间有个中间角色，我们暂称其为bridge。测试人员的bug提交给bridge，bridge鉴定其是否为bug，是bug，流转给研发，不是bug，驳回给测试。同样道理，研发人员如果reject，也是由bridge与其交流。当然，bridge不是随便抓个人就可以当，级别得相当于“技术总监”吧。

当然，目前接触的好多单位都把这个角色省掉了。一个产品或者项目的测试可能总共也就2-3个人，怎么舍得派这么个大牛给大家呢？所以题目描述的问题又是一个不得不面对的事实。

从我的经验来看，出现这样的情况通常不是一些重要的bug，所以测试人员应该尽量将自己的bug描述的细致清晰，然后将bug转交给项目leader处理或者留在评审会时讨论，而不应该跟研发人员在这个问题上做过多的争论，这样一来耗费时间，而来会影响在后续工作中的合作。

研发人员因为在开发技术上的优势，常常会对测试存在一定偏见，测试人员应该能够认识并理解这一点。

乐游 says：

如果我认为这个bug更多的是从技术角度考虑，需要修改的，那么我会把SA引入到对这个bug得判断上来，由SA决定这个bug是否需要修改。
如果我认为这个bug更多的是从用户角度考虑，需要修改的，那么我会把CS引入到对这个bug得判断上来，由CS给出这个bug是否需要修改的建议。
最后，如果说这个bug得发现是在项目的敏感期（大部分都是项目后期，接近release的时候）f发现的，那么我会直接找到PM，告诉PM这个bug得相关情况，然后请PM决定是否需要修改这个bug.

sun_0910 says:

1. 扭转研发领导的思想，提高研发人员的响应速度：

a). 让研发团队的领导重视缺陷：

很多研发团队的领导都是销售出生，懂技术的很少，他们和搞技术的想法明显不一样。我在的第一家公司，发布版本时很多时候，都是没有测试结束，功能开发的差不多就把产品卖掉了，后面再对版本不断升级，结果这个公司没多久大概3年不到就散伙了。后面一家公司的领导是做质量管理出生的，明显对测试的质量要求就不一样，每次要求都特严，对以前测试结束标准都做了进一步的修改。如果领导对缺陷都视而不见，你说研发人员还愿意花大量的力气去修改Bug吗？所以说，团队的领导的想法或意识，对缺陷是否修改起到非常重要的作用。我记得以前测试高手zhuzx也在每周一问中提到过，大家也可以借鉴一下。

b). 采用常用的缺陷管理工具（QC9.0），提高缺陷的透明度：

我们公司使用缺陷管理工具（QC9.0）,测试经理任管理员，给公司高层领导、项目经理、开发经理都分配了权限，自己可以登录系统查询相关信息。在测试后期，特别是要发布版本前后，领导们一有空，也随时上去浏览一把，无意识给开发人员施加了较大的压力。如果这个时候还有很多Open的缺陷，开发人员自然不敢怠慢。

c). 把开发人员的修改缺陷的响应速度，记入绩效考核内容：

由于公司总监特别关注产品质量，我们公司对缺陷修改这一点做得比较好，每次都是递交缺陷以后，开发人员响应特别快。如果有疑问，就马上和测试人员一对一交流，尽快修复或解决该缺陷。 我们公司的口号是：“宁愿花出100倍的代价，也不让发现的缺陷留给客户”。还有一点就是开发人员绩效考核的时候，我们测试人员要给开发人员打分，很重要的一点就是：开发人员对测试缺陷的响应速度，如果这一项很低的话，老大要找你谈话的，问具体原因是什么？呵呵。所以，我们公司很少有测试人员追着开发修改缺陷的情况，把修改缺陷的响应速度纳入个人绩效考核，我个人觉的是一种比较好的方式，值得借鉴或推广。

2. 组建一个合理的研发团队，规范测试规范：

a). 关键是建立一个完善的研发机制：

  在大多数情况下，是不是软件缺陷或者需不需要修改，怎样修改不是测试人员和开发人员说了算的，应该是靠研发部门的相关制度或相关部门去约束。毕竟在国内软件的软件企业缺少这样的部门，所以说把修改缺陷相关的重任推到了测试人员的头上，其实对测试人员实在是太不公平了。要解决这个问题，最关键就是建立一个完善的研发机制，让QA等相关部门督促解决这类问题，比较好。

b). 分清团队成员的具体责任：

  对于研发团队中的每个成员，必须责任明确，否则像督促缺陷修改这样的事情本来不是测试人员的责任，现在都推到测试人员头上了。很郁闷！！

c). 完善测试规范，明确Bug管理制度： 

  大部分的公司，都没有单独的部门来单独管理督促缺陷是否修改，都默认为是测试部门的事情。个人觉的最好是赋予项目组中相关人员一定的资质，让他们去处理这些琐事。经常碰到这样的情况，很多争议的缺陷都一直放到后面一个版本，一段时间下来，几个版本争议的缺陷就多于100个，弄得后面版本也不好发布。我们的做法是，发布前几天，对每个争议的缺陷用邮件先发给项目组成员先看，后面在召开缺陷评审会议，如果通过，毫无疑问修改，否则关闭或保留到下一个版本。

3. 从源头上杜绝无效缺陷的递交：

a). 测试前细化测试需求,避免递交歧义缺陷：

  很多研发不愿意修改的缺陷，大部分都是由于需求不明确或者理解歧义引起的。所以，最好的做法是在测试以前，开个项目会议，细化一下测试需求，让研发去确认或项目组成员集体Review，达成一致观点。尽量减少理解上的歧义，力争尽早消除无效或争议的软件缺陷，避免递交的缺陷成争议的缺陷。测试人员无法说服研发，让研发去修复缺陷，长期这样，测试部的威信就大大降低了。

b). 把握不准的缺陷，递交以前最好讨论一下：

特别是在测试初期，由于测试介入项目时间较短，有时候测试人员对业务或需求了解不深，递交错Bug也是常有的事情。这个时候，往往测试认为自己递交正确了，开发人员认为自己开发软件是对的，互不相让，如果处理不好，很容易弄僵关系，弄得大家都不是很愉快。要是项目中出现这样的Bug，是很难说服研发去修改的，还有可能成为研发抓你的“小辫子”的有力证据，要是这样以后就更难做了。个人的一些做法：所有的测试缺陷相互审核后，才递交到缺陷系统上公开，是最为保险的方法。

c). 清楚无歧义的描述Bug，减少随机测试，带来不可重现的Bug：

  很多时候，测试人员把缺陷描述不清楚或者缺陷有歧义，开发人员看不懂，不明白具体的意思，加上开发人员任务重时间紧，很容易产生逆反心里，这就让开发人员对测试人员有看法，以后递交的缺陷认可度就大大降低了。还有就是要减少随机测试，一定要保证递交的缺陷能够重复出现，最好要有截图、图片或者用数码相机照下来，让开发人员认识到这个问题确实存在，并且更具说服力。

d). 做好版本配置管理工作，保证测试环境的准确性：

  很多同事发现的缺陷，只有在测试环境下重现，而在开发环境下不能够重现。这样的缺陷开发人员往往是看不到的，他们很容易得出结论，说测试人员递交无效的缺陷而被拒绝，大部分情况发现是版本弄错啦！！我们唯一能做的就是做好源代码的配置管理工作，保证测试环境版本的正确性和独立性，自己编译自己部署测试环境。只有这样，才会减少无效缺陷的递交，避免“费劲周折”说服开发人员修改缺陷。

4. 正确分析测试中的软件缺陷：

a). 为递交的每个缺陷准备几条充足的理由：

  一般情况下，我们提到一个Bug时，开发人员都会说出很多可以不修改缺陷的理由，尽量搪塞住我们的口，要求我们关掉缺陷或者置为无效或者延期到下一个版本。如果你很牛，你可以为自己递交的每个缺陷准备很充足的理由去说服开发人员；如果你不是太强，那就可以求助部门同事，集中测试部门团队的力量，想一些好的、站得住脚理由，详细介绍给研发人员听，只要我们递交的Bug，每个都具说服力的话，我想他们也会尽快修改的。这种方法还真是不错，大家不妨试一试。

b). 详细分析缺陷给项目带来的各种可能影响或缺陷风险：

  比如说，我们递交一个缺陷，如果研发的觉的这个缺陷可以修改或可以不修改时。我们一定要给研发分析修改这个缺陷的必要性，不修改，对客户带来哪种可能影响或存在哪些风险。要在修改缺陷的代价与修复成本的关系上去衡量。相信，当我们对缺陷分析的很详细时，研发人员一定会修改Bug的。

5. 做一个聪明的测试工程师：

a). 注意和研发人员的沟通技巧：

   如果测试人员没有做过开发工作，理解也许就比较片面。有的测试人员，对待问题没有耐心，性情比较急，也是常有的事。如果没有较好的沟通技巧，也许就是几句话的功夫，就和同事争吵了起来，弄得大家都比较尴尬。个人建议：谈话时，要注意沟通技巧，要有换位思维的方式，做事情对事不对人，处理事情一定要有一颗宽容的心。只有这样，才能够很好的说服研发去修改Bug。

b). 和研发人员搞好私人关系，做研发的听众：

  比较明智的测试人员，一定要学会倾听研发人员的心生。很多时候，开发人员碰到工作困难的时候，很希望和人倾述，如果测试人员是他的听众，那么你们的关系一定会不错。搞好了私人关系，工作中你递交的缺陷，他们就不会那么斤斤计较了，毕竟关系是基础，关系好了好说话呀，在中国就是如此。如果私人关系好了，说服研发修改Bug就是很容易的事情。不过得提醒一句：不能因为关系好就把Open的缺陷给关了。

6. 抓住时机，不要错过千载难逢的好机会：

a). 求助公司上层领导：

很多时候，测试到后期，开发人员把缺陷也修改的差不多了，公司领导（比如说老总、总监、项目经理或开发经理）就会随时来测试部门，找测试经理或负责人了解项目测试的具体情况。如果有一些问题都是争议问题，作为测试Leader的你不妨给领导聊聊，把更高层的人拉进来为测试部门说话，为测试部门撑腰，但是凡事都有一个度，不能太过分，否则很伤同事的和气。

b). 要求客户代表援助：

  很多GUI的缺陷或可改可不该的缺陷，可能作为客户使用不是很方便。我们可以和客户代表聊聊这样的缺陷，如果客户代表同意这样做，那没问题，可以不修改；如果客户不同意，他自然会直接找项目经理或高层人员协调解决这个问题，这就不用我们测试人员操心了。因为客户就是上帝，这招不错吧！！！

yetties2005 says:

自己的BUG要定义明确.告诉自己那是个BUG.跟开发谈的时候别人家一说什么你就想这到底是不是BUG啊,是不是自己错了.千万别有这样的想法,就算有,也不要在跟人谈的时候出现.还有就是通过需求.说明BUG不改客户是不能接受的.在就是像前面所说的.要软硬兼施

coffeg says:

据我个人的经验主要是下面几点：
1.bug本身的质量。这个非常重要，如果是严重的bug不用去说服，研发自然会去修改。
2.bug会产生的影响。这个考验测试人员的功力了，并不是要夸大bug的严重性，而是你有没有比开发看得更远。比方说是一个验证框颜色的bug，开发认为可改可不改，但你如果能说出如果用户是色盲就无法看清楚，也就无法登陆，进而无法使用我们的服务，而且中国色盲的人数是多少这么一报，那么他肯定得改。
3.对自己的能力的认同。需要说服的bug本身就存在争议，确实也存在可改可不改的bug，你如果认为确实需要改，就一定得坚持，找到充分的理由，然后在评审中一击必中，确立自己在研发心中的形象。就是说你发现的bug基本上在评审上都需要回去反工的，以后不用你自己说，他们自己就会去改了，也不存在什么说服了。
4.提升自己的能力。如果说前三点是技巧，最后一点可就是基础。开发人员和测试人员都是这样子，双方都有一个比较，让他们觉得在测试这块你就是权威你的能力起码不能比他们差，就算是没参与编码也需要一看就知道大概是他们会是怎么做的，通过少数几个问题即可知道问题容易产生的地方。
总的来说我个人觉得没有说服的bug，主要看你是否有充足的理由，和合理的方法。当然公司的评审制度也需要有，没有这个话完全靠测试个人是不行的。

吴如领 says:

让开发心甘情愿的修改BUG，我们可以从下面几个方面来考虑：

一、为什么定为BUG

• BUG描述------测试员在提出BUG时，要注意对BUG进行必要的描述，例：BUG出现的环境、出现该BUG进行的操作、预期结果和实际结果、BUG出现的几率，如果使用的BUG管理工具的允许，可以对该BUG添加一些附件：截图、脚本等，Jira、Lotus好像都可以添加附件。一方面增加开发对BUG的阅读、定位，另一方面能通过有利的论据证明该问题是BUG
• BUG复现------提交BUG后要保证BUG复现，这样在项目经理、测试经理、开发人员争论BUG时，能强有力的证明该BUG是存在的。
• BUG依据-------理论上，产品中不满足用户提出的需求就可以定为BUG，这也是测试前期进行需求评审的原因。但是，目前很多公司的软件项目对其中的细节描述很不具体，导致了开发与测试关于BUG的歧义。在定BUG的时候我们可以本着这样一个原则：和当今流行产品做对比，比如说公司在做个搜索引擎，开发将搜索引擎的位置放在页面的底部，我们就可以说这是一个BUG。理由很简单，百度、google的搜索框都在页面的上部。

二、测试经理对BUG的认同

• 测试经理的经验-----测试经理一般来说都是工作几年，有相当丰富的项目经验，我公司测试人员提出的BUG，一线的测试经理都要审核，审核通过才转到项目经理，这样避免了由于测试员工作经验不足和个人主观意愿导致BUG错误认定的情况。
• 测试经理的信赖-----测试经理对BUG认同后，也就说明了该问题是BUG，在后续的争论中不会出现测试经理搪塞的情况，对测试人员也是非常有利的。

三、有效的沟通

• "牺牲色相"-----该方法要求测试人员为了工作，主动和开发建立良好的关系。譬如：请开发吃饭等等，这种方法最有效，也是百试百灵。但个人不建议这么做，工作就工作，耍手段是不好滴。
• "良好的同事关系"----这种方法要求测试和开发平等的地位，测试要本着"我的工作职责就是让软件运行的更好"，通过合理的沟通手段，让开发能认同自己的观点，并进行BUG的修复。不要因为自己对技术了解不如开发深，就不敢提问题。
• "强调BUG的影响"----沟通中提出修改BUG带来的好处，不修改BUG将要导致的问题，让开发明白问题的严重性。那怕是用户体验的BUG，也可以借助用户的场景，说明修复BUG的必要性

四、利用身边的资源

• 上级领导-----借助测试经理和项目经理，有时候个人不能协调解决的问题，就不要逞强，让测试经理和项目经理来协调，切忌不要悄悄的在项目经理面前说开发的坏处，大家都是打工的何必呢，况且不一定能起到作用。要记住--自己找项目经理和测试经理是协议矛盾的，解决问题的。
• 部门例会-----很多公司，每周或每月都会进行部门例会，方便各个部门间交流沟通，可以由测试经理反映下最近测试情况，测试员发现多少BUG，开发修改多少BUG，遗留多少BUG。如果通过公司的运营了解到，用户也出现了遗留BUG中的问题，那更好。通过数字让公司认识到测试的重要性，那么以后BUG的修复工作就更好进行。
• 公司制度-----在国内以前测试员的绩效考核往往是有开发组长来评分，现在很多公司都做到，通过测试发现的BUG数、BUG严重程度来衡量开发人员的工作水平，这也能促进测试工作的开展
• BUG管理平台------目前，国内对BUG管理平台的使用还不成熟，个人见到过口述BUG的、纸制BUG单等等，个人不赞同这么做，口述BUG和纸制BUG单保留时间有限，对于有自己产品的公司，历史的BUG很有参考价值。确定BUG时可以拿出以往的BUG库做参考。

        总结，个人只提出一些实际工作中的经验，也建议大家在工作中学习，不要只看大道理，在特定的环境中掌握的技能才是根本。呵呵，以上是自己的一些想法，希望大家都提出宝贵的意见。

fairy_lu says:

我认为，测试人员应该很明确的记录这个bug，然后查看设计中是否有相关的设计，如果是设计中有而开发人员没有实现，那么就拿着设计文档和开发人员谈。如果设计中没有，就看需求中是否有相关内容，如果有就要找项目经理来看，是不是需要在设计中加入这一块内容。如果需求中都没有，但是测试人员仍旧认为是一个bug，那么就应该找项目经理谈，由项目经理决定是否确认其为bug，是否需要修改。总之，不能够随意放过任何一个测试出来的bug，也不能够和开发人员弄僵关系。我们应该让他们知道，我们做的一切都是为了项目能够更好的完成，而且就算我们找来项目经理讨论，不是打小报告，而是找来比较权威的人士来做决策。

zengyixun says:

由于我做过两年的开发，5年的测试，在测试过程中，自己也做过些测试工具，也有测试人员对我的测试工具来进行测试的经历，所以我首先站在一个开发人员的角度来看，什么样的bug与测试人员能说服我呢？要说这个问题，我们首先要有有一个假定：假定开发人员不是一个神经病（多数其实都不是，如果是，那么应该由人力资源部负责），既然开发人员不是神经病，那么你一定要相信他对于自己所做的模块也是抱着认真负责的态度，希望把功能顺利实现，而不会出现什么意外状况的，所以当有人给我提出一个bug是我确实没有想到的，而又实在的影响到这个模块的功能，我做为一个开发人员会考虑修改这个问题。

如果这个问题还有一点点深度，我会更加开心，抱着挑战的态度，也抱着赶快把此功能搞定的急迫心情去修改它，由此得到一个好的绩效与认同，所以像这样的bug，需要测试人员来说服我么？当然不需要。然后再看看什么样的问题我不喜欢，曾经我做过一个测试工具，新来的测试人员对我的工具进行了测试，在测试的同时，也使新人学习了各种业务知识，在这些测试者中，我就很明显的对那种能提出功能性错误，或者我考虑不周造成的错误（这一定要用专业的测试方法才能测出的）的新人，我会报着一种对他的欣赏的态度去修改他提出的问题，而对那些，没事找事，总是按自己的主观意愿提出一些使用上问题的人，给以鄙视，比如新来的测试负责人，在我修改完所有问题后，叫我把下拉框改成tab页，嘿嘿，你喜欢tab页，我就喜欢下拉框，测试部难到没有别的事情做了吗，做这么无聊的事，也就是说，有关操作习惯问题本就是你有你的习惯，我有我的习惯，凭什么就说你的习惯是代表了广大人民群众呢？是吧？
   

看了上面一段，相信大家就知道了什么样的问题会得到认同，这样的问题，根本不用你去说服谁，但是，这个世界如果如此简单，就不会有战争了，是吧，所以，我刚才说的只是开发人员的立场，说这些只是让大家明白一个心理特性，并不意味着，开发人员的这种立场在任何场景都是正确的。
   

所以，还有一个测试人员的立场问题，对测试而言，我们有各种测试方法去发现bug，有时有的测试方法做出来的测试结果确实发现了问题，但这个问题可能会引发开发人员的反感，这是因为开发人员对测试的工作不了解造成的，比如，我们用边界测试发现一个问题，但开发人员会说，谁会去输入这样的数值呢，在实际工作中，人家是不会这样操作的，所以拒绝修改这样的问题，怎么办呢？这个时候，其实如果一味的让每个测试人员去与每个开发人员讲道理做宣传，其实效率是低下的，而应该把这一类问题记录下来，由测试部门进行一个评估，然后与项目负责人进行沟通，在一个适合的时间点（致命问题、严重问题都改得差不多且还有时间的时候），对此类问题进行一个全面的修改，如果是一个好的公司与部门，还会就此类问题进行总结归类，并对此类问题定义出严重程度与修改的优先等级，如此就完成了一项过程改进，当下个项目出现类似的问题时，一个制度化的结果已经在这里了，开发人员再次见到类似问题，自己就会在已经把致命与严重问题修改完成的情况下，对此种等级的问题再进行修改，而不需要再次做没有必要的沟通了。

再比如使用操作性问题，其实就是一种体验测试，如果这种问题由每一个测试人员零星提出，不但没有科学调查与说服力，也会得到开发人员的白眼，所以有关使用方便的问题，也应该单独的当成一个整体事件去做，而立下科学调查的标准化决议，当项目组与测试部与市场都搭成统一标准后，做这些事，还会有阻力吗？
   

我看有的人的解决方法是人情世故，有的人的方法则是权利压人，还有的人的方法是每回都去以理服人（以德服人，怎么感觉测试总是低声下气的？难怪人家不改你的问题），还有总总方法，但不是有后遗症，就是回回都要如此，搞得效率低下，所以真正的方法应该是，把一项不太受到开发人员重视，但又确实是不可小视的那些问题，想办法通过外交努力，搭成统一的科学的标准化的制度化的行业规范，当一个制度在这里时，没有人会觉得你是和他过不去，只会觉得，这是制度的要求，我们本就都该这样做，就好像你迟到了，你不会认为是人事MM对你有偏见，也不会认为人事MM水平低，不懂得以人为本的道理吧？当然不会，因为几点上班是一项制度。有人见过搞人力资源的人在网上发贴问：请问人事如何更有效的说服员工们不要迟到呢？呵呵，一家之言哈！
   

至于那些根本就不是问题的问题，求求你们千万不要用你和开发人员的好关系，把不是问题的问题给修改了（还好有问题审核与软件配置管理），我的主呀，阿米托佛！

我认为，测试人员应该很明确的记录这个bug，然后查看设计中是否有相关的设计，如果是设计中有而开发人员没有实现，那么就拿着设计文档和开发人员谈。如果设计中没有，就看需求中是否有相关内容，如果有就要找项目经理来看，是不是需要在设计中加入这一块内容。如果需求中都没有，但是测试人员仍旧认为是一个bug，那么就应该找项目经理谈，由项目经理决定是否确认其为bug，是否需要修改。总之，不能够随意放过任何一个测试出来的bug，也不能够和开发人员弄僵关系。我们应该让他们知道，我们做的一切都是为了项目能够更好的完成，而且就算我们找来项目经理讨论，不是打小报告，而是找来比较权威的人士来做决策。

最后

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