在产品领域，有一个业界达成共识的核心规律：任何市面上的产品都有其完整的生命周期，通常包含导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

因此在很多实施IPD的企业中，他们的产品研发并不只局限在短期业务里，也不会只聚焦能带来当前利润增长的产品。这类企业更加注重多条业务线并行，放长线 ，钓大鱼。

一般来讲，在重新审视自身产品战略时，企业常借助波士顿矩阵（明星产品、现金牛产品、问题产品、瘦狗产品）做系统化布局：

• 对明星产品要强化优势、巩固市场份额；
• 对问题产品要探索突破方向、降低不确定性；
• 对现金牛产品要优化效率、稳定利润贡献；
• 对瘦狗产品要收缩规模，逐步退出市场。

而要实现这些战略目标，离不开对"技术"的提前规划，这就需要IPD体系中特殊的"扫地僧"——TDT（技术开发团队）来发挥作用。

一、TDT（技术开发团队）都有些什么特性？

TDT团队本质是在IPD中更好地用技术驱动业务，因此从组建到实际开发，都有不同的严格要求。

1.跨职能属性，避免技术脱离实际

很多企业推行在IPD初期，会习惯让研发部门的专家临时组成TDT，但这种方式往往会陷入技术先进但落地难的困境：研发团队埋头搞出的技术，可能市场不需要、生产造不了、成本降不下。

而真正能发挥价值的TDT，必须是跨职能团队。当开发一款产品的核心技术时，市场成员会提醒技术实现出来是否太复杂，财务成员会关注技术成本，制造成员会考虑关键件是否适配现有生产线，采购成员在意元器件是否需要替代方案等等。

这些来自不同部门的视角，才能让技术从一开始就朝着"能落地、能量产、能赚钱"的方向走。

2.高质量管控，避免技术无法落地

技术开发不是做出原型就完事儿的。如果技术没经过生产体系验证，一旦交给产品团队批量生产，很可能在生产线上暴露出大问题。

TDT对技术质量的要求，甚至比产品开发更高。因为它要确保交付的技术能经得起大批量生产的考验：从开发初期就联合制造、PQA部门制定质量标准，开发中反复做小试、中试验证，最后还要通过生产体系的终极测试，只有所有环节都达标，才能移交给PDT（产品开发团队），让PDT能把技术集成到产品里推向市场。 这种严要求，是在帮企业解决技术落地总翻车的风险。

3.支撑产品战略，让各产品线有技术可用

刚才我们提及的波士顿矩阵中的各类产品，实际上都离不开TDT的技术支撑：

• 明星产品需要新技术迭代来维持竞争力；
• 问题产品需要技术验证来明确可行性；
• 现金牛产品需要技术优化来降低成本；
• 而瘦狗产品，则需要TDT团队拆解其可用的技术模块，优化后整合到新开发中，避免资源浪费...... 可以说，TDT团队是产品战略实现的基本保证。

二、TDT（技术开发团队）怎样才能当好扫地僧？

作为IPD中的"扫地僧"，TDT看似不直接参与前端产品的市场推广，实际上是在背后默默扫除影响产品长远发展的各类技术障碍。

首先要扫技术断层，填补产品生命周期各阶段的技术空白。比如在产品导入期，提前攻克核心功能的技术瓶颈；在成熟期，研发降本增效的技术方案；在衰退期，探索技术迭代方向，为产品转型或新业务线铺垫基础。

其次要扫短期思维盲区，储备跨生命周期的前瞻技术。TDT不能只盯着当前产品的技术需求，更要针对多条产品线布局未来技术规划。

最后要扫重复浪费，整合多业务线的共性技术资源。在企业多条业务线并行的情况下，不同产品可能存在相似的技术需求，此时TDT需要统一开发这类共性技术，既避免各业务线重复造轮子，又能保证技术标准的一致性，后续维护和升级也更高效。

其实在TDT的技术开发，也有一套和小IPD相似的标准流程，从概念到移交环环相扣：

• 在概念阶段，要明确技术开发的目标和需求；
• 在计划阶段，制定详细方案，分配资源，签订PDCP合同锁定开发周期、成本、质量标准等目标，还要通过评审确保方案具备可行性；
• 到了开发阶段，不仅要做技术攻坚，还需要制造、PQA提前介入，避免后期返工；
• 最后是移交阶段：需要先通过生产体系的批量试产验证，确保良品率、成本都达标后，再整理好技术文档等完整的交付件，才算完成技术移交。

最重要的是，在每个阶段都有明确的评审点，没通过评审就不能进入下一阶段。这套流程的核心目标很明确：确保交给PDT的技术是拿来即用的成熟品。

这种技术驱动业务的特性，也是为了保证产品研发流程不会因为技术卡壳而停摆。

因此对推行IPD的企业来说，将TDT真正落地，才能让自身的产品研发守住技术底气。假若企业能通过TDT将技术规划深嵌入产品战略，从被动应对当前需求转向主动预判未来方向，才算真正吃透了什么叫做"放长线，钓大鱼"。