本文讲的是保驾护航做银行业务系统稳固的“基石”,随着WTO的加入，国外的世界知名金融机构开始进入国内市场，由于竞争存在巨大的差距，政府通过让国外银行参股的方式，避免了正面竞争，也为国内银行通过引进国外先进的系统以及管理提升自身的管理和业务水平赢得了时间。随着一批银行新核心再造的尝试成功，国内银行业新核心业务系统再造的力度正在逐步加大力度。

　　银行新核心业务系统再造的挑战

　　从银行作为企业的角度来看，国内银行与国外银行在业务运营方面有着很大的差别，国外银行系统可以根据市场的需求快速配置对应的产品、能够依据客户、交易渠道(如新开网点促销)、风险等多种维度对产品和服务定价计价，能够按照ABC法计算银行的真实业务运营成本、能够按照风险规则的设置要求回避操作风险，能够更好的在统一的企业理念下合理配置银行的服务流程及岗位，改善客户服务体验，降低银行的操作成本。在银行核算方面，能够按照产品、客户维度计算贡献度，能够按照组织体系的设置要求核算内部的成本及贡献，能够按照多种会计视角核算企业的收益。目前，国内银行大部分核心业务系统还是围绕账户的交易系统。由于不能清晰的解析银行作为企业业务活动的本质属性，即使实施支持产品定制的新核心，实施统一客户视图等系统，依然难以从市场及服务的本质角度配置银行的组织架构，设置合理的部门及岗位，将各种业务活动纳入到边界清晰合理，责任明确，管理精细的流程中。因此，系统难免非常牵强，因为各种特殊需求不停的修修补补，走不通就绕着走，变形走样，最后依然是一本糊涂账。

▲北京联创智融信息技术有限公司总裁 王杰

　　在谈到银行新核心业务系统再造以及国内银行业的发展现状时，来自北京联创智融信息技术有限公司(以下简称联创智融)总裁王杰在接受IT168记者采访时表示，银行业从2002年开始国内服务银行业的软件服务商产生了很大的危机：“我们就意识到与国外银行业务系统相比较，国内所做的软件系统的水平太低，不能满足国内银行业务面向WTO开放以后的挑战。”在这样的背景下，我们遇到非常大的挑战：

　　第一、整个行业都是面临巨大的危机。早期软件服务商主要的利润来源于硬件补贴，在这种情况下基本上就是客户需要什么，我们给做什么。

　　第二、从技术架构到体系架构欠缺。当时，软件应用水平最多只能算是电算化。从原来的手工模式转到电子化的处理模式，然后再开始考虑结合计算机的优势在业务处理及流程方面有所创新。由于在业务方面，不清楚银行的本质是什么，为什么要这样做，对业务运作应该考虑哪些因素，如何结合组织架构去实现业务协同和流程优化，如何改善客户服务感受等都没有概念，这也是国内信息系统建造时的标准模式，没有科学的抽象，没有业务灵魂，当时就是这样一个信息化的时代。

　　我们知道传统制造业借助ERP系统提升企业的管理能力，银行业也不例外。提到ERP系统，它实际是一种管理理念，过去企业做管理时考虑的是产供销的财物管理，现在它加入了复杂的生产过程管理，原材料如何经过生产过程变成产品，过程中对机器时间及加工工时的占用损耗有多大，使得生产过程是在经营模式的指导之下，按照最大化利润或最佳客户满意度等的模式进行管理。它把过去“拍脑袋”的管理模式转换成为一个完全在计量模式之下的企业经营行为，赋予企业按照经营目标科学决策的基础。

　　银行业也在思考同样的问题，如果站在银行和企业的角度去考虑银行ERP系统的建设，又该怎么办?对于此，王杰认为，银行业和制造及销售企业是有很大的差别，但是越来越多的管理方法被引入到银行后，它也开始构造更多的量化模型，而新的银行业务核心系统就是基于产品生产、产品代理、产品销售为基础的，因此大的背景已经具备，只是在多长时间内银行业能够普遍认同“银行也是出售产品的企业”这一本质解读，并据此构造银行的业务管理系统。

　　王杰指出，银行业经历了很多的变革，引入了很多咨询，更多的高管也接受了EMBA的培训，竞争也日益激烈。当今的银行家更加注重企业效率、更加关注银行客户的质量、信贷资产的质量、客户服务能力及满意度的真实情况，利润及风险等分析也越来越多地在各个维度展开，而这一切都将成为构建最终意义上企业化运作银行的基础。银行家需要一个框架，将银行的全部业务活动和部门设置纳入到一个可以清晰解读的体系，形成良好的管控及计量基础，计量是一切管理的起点。

　　这样的银行管理体系，最终离不开IT以及软件的支撑，软件是现代银行业务的基础设施，这些最终结果一定会落在企业架构的模型上，如果不从这个角度思考问题，那么，对服务银行的软件企业而言没有可以确立的业务基础，研发和投资只能是纯技术层面的。而银行在构建新一代核心业务系统时，又会面临着工程浩大、高风险的挑战。作为服务于银行业的软件企业，我们又能够为此做些什么?

　　众所周知，银行是一个特殊的行业，有银监会这样一个监管机构。银监会对其监管有很多细节的要求如风险计量等，这对新一代银行业务系统再造形成很大的驱动力，一定按照新模式把业务系统推进到更加快速的交付、快速响应市场的程度。银行新一代业务系统再造，它不是简单的核心系统的升级，简单看，确实只是将基于交易系统改造为基于客户服务系统的转变，听起来简单，但是它是在将银行作为企业模式下去做的实施，很多维度被引入进来，分的很细，管理的也很细，要灵活，如能够满足银行组织架构、流程变化的要求，能够很好的计量和控制。中国银行业的客户经历了若干次系统升级的艰辛，今天的系统更加庞大，而业务也更大程度的依赖计算机。今天的新核心系统再造比起过去的系统升级而言，要复杂的多。客户同时也在思考，IT系统是一个长期的工程，如果系统的框架建设不到位，我们在未来还将面对下一次升级?能否建设一个长期稳定的基本框架，并能够在此基础上持续演进?这就是业务架构带给我们的收益。

　　保驾护航 共同成长

　　针对国内银行业IT应用现状，联创智融开始思考传统的服务模式是否能够为银行提供持久化服务。王杰指出，从服务银行的软件公司来讲，过去它们最大的特点在于技术应用，在技术方面并不落后，但是在业务架构、业务理念，从全面满足银行管理要求来讲，这方面能力非常弱，这是银行业务发展面临的最大瓶颈。为了帮助银行业找到解决问题的症结，联创智融已经花了近十二年时间进行研究和探索。

　　王杰进一步指出，整个银行业建立新系统的过程，经历了很多不成功的教训。而我们看到，今天建立银行新一代核心业务系统的外部环境已经具备，也看到部分实施成功的银行客户。

　　银行系统越来越向企业系统过度，我们把银行的组织架构、管控流程、产品和服务的定义、成本的分析等用企业的框架下去思考，那么，软件系统能否支撑实现这一模式?新的架构和过去旧系统模式有很大不同，新系统它是灵活的架构，同时很有效的把业务、技术、产品等等做了非常清晰的分离，新的架构能够很好的支持银行企业的长期业务发展。在银行新一代核心业务系统和旧系统之间的变革过程中，联创智融又是处于什么样的角色?对于此，王杰介绍到，联创智融把自身定义为“学习者”。既要当“学生”，我们还要有意的超越。比如在银行业的企业架构方面提出实现的方法，比如改变项目管理过程中良好管理因为成本因素难以实施的问题，开发新核心系统再造过程中对业务数据的基于业务的迁移管理系统，对于新老系统并存过程中特别是大量外部系统的屏蔽仿真系统，在切换过程中通过采集生产数据的仿真演练系统，开发改善项目团队软件生产的装备基础工具，提高效率(如需求、设计、测试、代码品质等管理系统)、降低实施风险。在业务方面，我们要继续当好善于思考并能够解决问题的好学生，而在软件生产手段方面，我们要做勇于创新的挑战者，在我们的客户随着监管要求提出更高标准和要求之前，依然成为能够保证实施质量，提供清晰管理指标的合格服务提供商。从这些因素看，在国内银行业新的核心系统建设浪潮中，尽管很多大的服务商也都在积极参与，联创智融毕竟经历过这样一个学习阶段，在这个浪潮中会有更好的发展机遇，我们全体成员一定要积极把握。”

　　王杰指出，作为曾经经历过银行业发展的老兵云集的软件服务商，对新老系统的理解也许能够看得更加清楚，在为银行新一代核心业务系统再造提供服务时，至少会让银行企业少弯路，这个经验非常值得分享，因为其中涉及到大量的细节，应该怎么做、怎么样做更合理，我们已经提供了可以参照的经过检验的实践，基于这个参照银行有更多的把握做出一个更加低风险的选择。对客户来讲，把系统实施的风险降到最低也许是项目开始之初最大的心理负担。

　　采访手记：

　　对于大多数服务商来讲，银行核心业务本身就是一块难“啃”的“硬骨头”，如果没有扎实的基本功，深入到银行新核心庞大的体系架构中有着充分的研究，很难得到用户的认可。正如王杰在采访中提到，联创智融在新一代银行核心业务系统建设方面是一个参与者、学习者，它更追求在其中吸收客户给与我们的养分。企业必须有愿景，必须有一批有志气的探索者，能够孜孜不倦，以此为乐。如果自身不愿意成长，不做好准备，再多的肥料、再多水的浇灌也无法获得健康的成长。在此过程中，也有很多与我们同时参与介入的企业，当时大家规模相比，我们也许更没有优势。这些企业在提供人员服务的过程中，对新核心业务系统再造的理解力今天依然有限。联创智融具有能够成长的基因，在今天新核心业务系统再造的大环境下，企业得到了很好的成长，团队从成立初的60多人发展到现在接近1000多人。“今天在我们看来我们的水平还是很不够的，必须坚持虚心学习的心态，认真研究的心态、分析、思考、主动将工作做在前面，想客户所想，将工作做得更加扎实”。

作者： 李伟

来源： IT168

原文标题：保驾护航做银行业务系统稳固的“基石”