但在探索过程中“如何能够快速实施导入？如何促进业务与科技的深度融合？转型和业务的成效如何有效的衡量？”等问题给银行敏捷转型的推动部门和领导层带来了新的困惑。
本文尝试用我们沉淀的产品级敏捷“四阶八步”法来开展系统化思考，通过体系化的方法来消除这些困惑，促进产品级敏捷的快速落地。
一、产品级敏捷转型落地的困惑
Thoughtworks作为全球敏捷先锋和引领者，自2012年左右开始跟中国的银行业围绕敏捷与DevOps进行合作，后续逐渐深入驱动科技侧转型、业务侧转型，已与多家领先的国有大行、股份制银行等银行展开深度合作。中国银行的领头羊们已经跨越团队级敏捷，走向更高层次的转型，着重推动端到端的敏捷，涵盖流程贯通、标准化与评级、技术架构调整、工具与平台、人才赋能与认证等。
Thoughtworks与多家银行合作，经过多方沟通，总结得出在实际中大多数银行认可和理解的转型路径如下：
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（图1 银行敏捷转型的典型路径）
从团队级敏捷发展到产品级敏捷，其核心就是深化“业技融合”，银行表达出的真实诉求主要有：
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敏捷实施需要规模化：所谓的敏捷“规模化”，其核心是打造敏捷文化，转变思维以应对当前这个时代的不确定性，科技侧需要首先行动起来，让更多的人理解敏捷，比如最近几年在银行业开展得如火如荼的信通院研发运营一体化3级（持续交付）认证；
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业务部门需要深度参与：只有业务人员的深度参与，才能建立业务敏捷性，否则本质上还是“小瀑布”，比如科技部门经常抱怨敏捷在行里还是半吊子，没办法端到端打通，业务蜻蜓点水，怎么也敏捷不起来；
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需要端到端创造并衡量价值：以用户为中心、产品为中心，抓住价值的端到端交付，同时要做好产品上线后的成效度量，持续演进产品，比如类似于互联网产品研发，要做到“有人生，还得有人养”，并且要能“养大养好”。
落地产品级敏捷所需面对的4大核心难点：“三跨”带来的协同复杂性、战略与执行脱节、全局优化与局部利益冲突、三层能力配合难以有效协同。
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（图2 ：产品级敏捷实施的4大难点）
转型战略规划如何定？组织结构如何调整？涉及到哪些角色？这些角色具备什么能力？这些角色需要进行哪些转变？如何衡量转型和业务的成功？等等。这些问题是Thoughtworks在帮助多家银行导入产品级敏捷转型时常常被问到的典型问题，相较于已经拥有相对成熟的流程、体系、实施方法的团队级敏捷，产品级敏捷对于各家银行来说仍处于探索阶段，迫切需要一套方法帮助各方对齐认知并快速落地。
结合我们为多家银行实施产品级敏捷的经验，Thoughtworks总结出可以促进产品级敏捷快速落地的“四阶八步”法。
二、产品级敏捷快速落地“四阶八步”法
产品级敏捷转型的实施是一个复杂的过程，充满不确定性。“四阶八步”法通过对转型关键阶段与步骤进行拆解，让各方对转型全貌拥有清晰的认知，细化落地指导，减少转型过程的不确定性。
“四阶八步”法包含：“定目标”、“建机制”、“促运作”、“验成效”四个阶段，其关键要点在于：对齐转型与业务的战略目标、建立“业技融合”的团队、打造适合自身组织的体系方法、促进转型的落地和保障转型的成效。
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（图3：产品级敏捷实施落地四阶八步法）
第一阶：定目标
这个阶段发生在转型之初，主要目的是划定转型范围，确定战略规划，对齐业务的愿景目标和转型阶段的改进目标，形成转型的紧迫感。围绕业务的规划决策、产品设计、研发交付和运营验证涉及的相关角色，组建团队，并明确各方职责。
第1步：对齐愿景目标规划
很多转型在各方目标尚未达成一致时就匆忙展开，导致转型中途遇到阻塞而放弃、或走弯路迟迟看不到成效。产品级敏捷的实施首先需要做的就是对齐业务的战略目标和组织能力的转型目标。
一般开展敏捷转型或数字化转型的业务，往往很容易把业务的愿景目标梳理清晰，但却忽略了转型本身的目标，如何让决策更透明、战略和执行不脱节、如何形成定期的价值后评估闭环，这些都需要各方就转型目标达成一致的认识。
产品级敏捷的实施采用《EDGE-价值驱动的数字化转型》（后续简称EDGE）一书中推荐的精益价值树方法来梳理两个目标，不仅重视业务成效目标的达成，更重视为适应市场变化和差异化创新、导入各种转型改进举措、打造长期所需要的敏捷能力。
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（图4：对齐转型与业务愿景目标）
第2步：定义团队角色职责
转型与业务的愿景目标对齐之后，需要围绕“业务成效”进行多层次的团队设计，明确团队职责，识别团队角色，定义各方职责。现阶段中国的银行业组织架构主要按职能进行业务和科技的部门划分，短期内难以对其组织结构进行调整。
基于这样的现状，我们推荐组建两层虚拟团队。第一层是以核心角色组成的价值实现团队，进行业务规划与决策。第二层为基于业务领域/场景划分的一线团队群，组建端到端的产品团队。
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价值实现团队：传统的银行业务决策透明度低，高层领导战略规划和一线落地执行存在脱节。需要有一个责任主体来将决策的过程和机制尽量透明化，真正将有限的资源投入到最有价值的需求上。EDGE中推荐成立VRO这样的价值实现团队，帮助业务领域内的各个团队明确愿景目标，有效地开展业务规划决策，推进业务的定期价值评估。
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端到端的产品团队：在端到端产品团队的设计上，需要围绕业务领域/场景建立多个不同的前、中、后台团队，同时识别其他相关的依赖团队，建立跨地域、跨部门、跨团队的协作机制。深入业技融合，以多团队协作机制共同促进业务成效的达成。
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（图5：产品级敏捷2层虚拟团队）
第二阶：建机制
有了清晰的业务架构和与之对齐的组织架构之后，最需要的就是有相应配套的价值创造流程和团队运作机制，让相关的每个人清楚如何转变、如何协作。
第3步：制定价值闭环流程
产品级敏捷的端到端流程我们定义为“业务规划探索”、“需求分析设计”、“需求研发交付”和“业务运营验证”四个阶段，这四个阶段分别对应于价值创造的“价值定位”、“价值设计”、“价值交付”和“价值验证”。
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（图6：产品级敏捷端到端流程）
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业务规划探索：进行业务的规划定位，明确业务愿景目标，开展深入洞察，规划业务方向。
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需求分析设计：根据业务规划及演进路线，识别机会点，形成解决方案，细化可交付需求。
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需求研发交付：根据版本规划和迭代计划，进行需求的价值交付，保障交付响应力与质量。
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业务运营验证：开展业务的数字化运营和成效验证，基于成效数据指导后续的业务决策。
传统的研发流程，关注在需求研发交付和少量需求分析设计。产品级敏捷向一头一尾进行了延展。一头增加了业务规划探索，丰富了需求分析设计。从产品的定位，客户的洞察，产品演进规划，版本计划，需求细化分析，到需求能够进入研发交付。一味增加业务运营验证，关注于产品上线后到市场表现，用户反馈，指导后续的产品决策，形成价值闭环。
第4步：建立团队运作机制
团队组建、角色定位清晰之后，还需要产品级敏捷协作的两个关键点，“业技融合”与“稳敏协作”，团队才能很好的进行高效的协作。
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（图7：业技融合协作活动）
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（图8：稳敏协作活动及参与人）
第三阶：促运作
在这个阶段已经开始进行产品级敏捷的实践落地，需要基于现状评估打造从价值定位、价值设计、价值交付到价值验证的端到端价值创造闭环。业务决策者、产品经理、敏捷教练等关键角色能否快速转变工作方式、提升专业能力是顺畅运作的关键。
第5步：落地敏捷运作实践
产品级敏捷四个阶段涉及的实践活动很多，全部导入并让团队掌握运作的周期较长。需要基于“定目标”阶段制定的转型愿景目标和路径，分阶段进行敏捷实践活动的导入。通常我们将产品级敏捷的转型以3个月为一个周期分步进行。制定阶段性的目标，导入后促进团队运作，验证成效后再制定下一阶段目标。
这一步的关键是促成阶段性的胜利，加强转型的信心。我们建议导入之初，制定速赢的目标。根据团队现状选择端到端能够形成价值闭环的实践活动进行导入，促进实践、流程、机制的运作。然后逐步扩展与加强。
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（图9：阶段性落地实践示例）
第6步：培养关键角色能力
产品级敏捷的实践活动能在团队中持续的推进、在组织中进行规模化的推广，关键角色的能力培养至关重要。产品级敏捷落地的关键角色有产品经理、敏捷教练、技术负责人等，需要为他们定制能力模型，进行能力差距分析，开展体系性的培训赋能，以推进产品级敏捷的顺利落地。
Thoughtworks通过训战的模式对关键角色进行赋能，培训与实战演练相结合能够促进实践技能更好的掌握与吸收。同时配套产品经理、CAC敏捷教练的认证机制来评估关键角色的胜任力。
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（图10：关键角色能力及训战）
第四阶：验成效
前三阶的工作落地后具体产生什么成效，团队后期如何持续的改进，这就需要建立周期性的评审机制进行成效验证，以度量模型牵引团队的持续改进。
第7步：定期成效验证反馈
通过制定产品的运营策略，建立有效的数据收集及反馈机制，形成周期性的价值评审。产品级敏捷应用EDGE中的PVR（定期价值评审机制），对产品的成效进行评审与决策，相应调整产品的决策与规划。PVR的周期建议根据产品与团队现状，1～3个月进行一次，由价值实现团队牵头进行。
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（图11：价值评审后产品决策调整）
第8步：数据驱动持续改进
相比于团队级敏捷关注团队的研发效能，产品级敏捷会从下面两个视角来进行组织能力的持续改进。
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（图12：业务成效与敏捷能力双牵引 ）
写在最后
以上针对产品级敏捷实施过程中存在的困惑，概要介绍了“四阶八步”快速落地法的框架。不同的银行在组织、业务、团队等方面具有不同的特征，在产品级敏捷落地过程也需要对框架进行相应的灵活调整，以保障转型能够更加有效的推进。
