原文：Why Now Is the Time for “Open Innovation” 

作者：Linus Dahlander，Martin Wallin，编译：御坂弟弟

在 Covid-19 危机最初几个月的阴霾和厄运中，一些令人惊讶而又振奋的事情开始发生：公司开始以前所未有的水平公开合作，把创造价值的能力放在赚钱的机会之前。例如，德国跨国公司 Siemens 向任何在医疗器械设计方面需要帮助的人开放了其附加制造网络。重型卡车制造商 Scania 和卡罗林斯卡大学医院也结成了合作伙伴：Scania 不仅将拖车改装成移动测试站，还指导大约 20 名高技能采购和物流专家定位、采购个人防护设备，并将其交付给卫生保健工作者。类似地，Ford（福特）正在与 United Auto Workers（美国汽车工人联合会）、GE Healthcare（通用电气医疗集团）和 3M 合作，利用 F-150 座椅风扇、便携式电池组和 3D 打印部件在密歇根州制造通风机。

合作显然可以拯救人类的生命，但它也可以为公司带来巨大的利益——尽管在正常情况下常常被忽视。十多年来，我们一直在研究开放式创新，并教会数千名高管和学生如何以更分布式、分散式和参与式的方式进行创新。课堂上的回答通常是：“我的公司需要更多这样的东西！“但尽管热情高涨，企业却很少跟进。我们还目睹了企业如何利用黑客大会和其他形式的开放式创新，产生一堆永远无法落地的创意，导致员工和合作伙伴感到沮丧。在许多公司，这种分布式、分散式和参与式的创新方式仍然是一种尚未实现的雄心壮志。

然而，去年爆发的开放式创新不禁让人想到它的巨大潜力 。开放式创新可能会拓宽价值创造的空间：它允许更多的方式创造价值，无论是通过具有互补技能的新伙伴，还是通过释放长期关系中隐藏的潜力。在危机中，开放式创新可以帮助企业找到解决紧迫问题的新方法，同时建立良好的声誉。最重要的是，它可以作为未来合作的基础 —— 与社会学研究相一致，当伙伴自愿额外付出时，这种信任发展会为彼此提供意想不到的好处。

尽管对知识产权、投资回报率以及开放式创新的各种不可预见后果的担忧并非杞人忧天，但人们现在所经历的是一个通过和超越危机进行创新的机会。这里面有一些教训，不仅可以帮助企业在 Covid-19 危机期间利用开放式创新，而且可以帮助企业在大流行结束后接受开放式创新。以下是企业如何克服开放式创新中一些众所周知的挑战：

暂时忘掉知识产权的问题

早些时候的研究发现，许多公司极为担心与外部合作带来的价值 “泄露”。因此，他们往往只会在一些外围任务或者不是最重要的业务问题上合作。例如，欧洲和美国的几家化工公司几乎不可能让它们的开放式创新合作伙伴提供帮助和建议。他们不会透露他们最关键的问题是什么，因为这可能会危及未来的专利。相反，创新伙伴关系却变得无关紧要。这些知识产权问题当然是真实和重要的，但它们有可能阻碍开放式创新举措的发展势头。然而，在 Covid-19 危机期间，更注重创造价值而不是获取价值可能是明智之举。

聪明的公司会在重要的事情上进行合作，却不用冒负面风险。例如，如果重型卡车制造商 Scania —— 一家以世界级制造系统闻名的公司 —— 派一些最优秀的制造专家半小时向北到斯德哥尔摩的 Getinge 工作，以提高他们的呼吸机产量，它不冒任何核心技术资产的风险，但通过为建设医疗能力和抗击病毒做出贡献，希望它能加快自己的工厂恢复和运行的速度。

发挥双边激励作用

当最初的开放式创新热情沉淀下来后，企业往往意识到，要想取得成功，必须依靠员工和合作伙伴的自愿和积极参与 —— 传统的命令和控制手段已收效甚微。企业需要依靠硬激励和软激励相结合的方式来激励内部和外部合作者，识别并回应合作伙伴的真正动机。

例如，对开源软件开发的研究表明，开源开发者的动机多种多样。一些开发者因为劳动力市场的信号而被激励去自由分享他们的代码，另一些开发者则是出于强烈的道德使命，极力反对任何开发不能被检查、修改和公开共享的软件的举动。而一些公司的动机是捐献时间和资源，因为这是获取补充技能和资产的有效手段。将所有这些动机与公司希望实现的目标统一起来，需要努力、好奇心和一些谦逊。虽然这在应对流行病的合作初期可能很容易，但公司不应期望在流行病之后也能如此。相反，值得提前投入工作，以发现并有可能推敲出合作伙伴的动机。

拥抱新的合作伙伴

开放式创新中的共同挑战是接纳新的合作伙伴。新的合作伙伴总是会带来搜索、验证和合规性方面的成本，以及人与人之间新的社会关系的形成。而我们知道，当涉及到像 Covid-19 这样棘手的大问题时，需要新的合作伙伴来提供互补的技能和观点。

Covid-19 的大规模危机可能至少在两个方面缓解了这些挑战。首先，最高管理层通过发出开放式创新是必由之路的强烈信息，承担了与新伙伴相关的大量风险。例如，Ford 公司总裁兼首席执行官 Jim Hackett 表示，他已经授权他的工程师和设计师在与通用电气医疗保健公司合作时，可以 "拼搏和创新"，以寻找危机的解决方案。

其次，不仅病毒的传播范围成倍增长，潜在合作伙伴的数量也在增加。当全球各地的公司都受到同样的危机影响，许多公司都在寻找新的业务开展方式时，一个组合练习表明，现在比一个月前有更多更好的合作伙伴。危机会促使企业探索更多甚至是新型的合作伙伴。在危机过后，保留一些对新伙伴的开放态度，可以帮助企业在创新中保持领先地位。

紧迫引领变革

在 "正常时期"，开放式创新的初始步骤相对简单。比如，聘请一些顾问，或者举办一场创新大赛，等待创意的到来。不过通常收效甚微。要想从开放式创新中充分获得回报，企业需要认识到未来的转型挑战。这些举措往往只是冰山一角，成功的开放式创新往往需要对业务方式进行运营和结构性的改变。这种变革对于任何一个员工、团队甚至业务部门来说都是难以承担的。

在危机时刻，必要的时机突然出现。聪明的公司会抓住这个机会，重新思考他们的创新基础设施。也许高等教育可以作为一盏希望的灯塔，引领开放创新可以在真正的大范围内发挥作用，让保守的部门也可以改变。许多人被告知，今后课程必须由数字替代品取代。很多事情都留给个别教师去想办法，但大学校长们发出了令人欣慰的信息，赞同实验和清除官僚障碍。在疫情期间，全球各地的学者们一直在合作，分享技巧、诀窍、教学计划和经验，以将一个经常缓慢移动的巨人变成一个敏捷的数字短跑运动员。这表明，成功的开放式创新最大的障碍往往只是不愿投入其中。

展望未来

这些都是有希望的发展。但这些观察结果在未来是否成立？当商业终有一天会回归正常，有多少创新方式会在公司内部坚持下去？而作为一个社会，我们又将如何面对其他宏大的挑战，比如全球变暖，这些挑战不再是迫在眉睫，而是已经到来？我们希望全世界对新型冠状病毒的反应已经让我们知道，真正的同仇敌忾能够释放出应对最大挑战所需的速度、力量和创造力。

对于管理者来说，一个重要的思考是思考危机过后需要提供什么。一场大危机往往会改变客户、员工和合作伙伴的行为。也许你有理由相信客户的喜好会保持不变，但往往不是。在危机期间建立了新的开放式创新方式，那么就能带来急需的灵活性，并最终保证公司的生存能力。不要把这些经验浪费在如何回到旧常态的规划上。要为新常态做规划。