者按：随着移动互联网大潮的到来，管理软件厂商似乎成为了未来的“传统行业”，在当下的企业客户业务运作与管理领域，想要取得突破，就必须考虑不同的转型模式。那么，外部环境的巨大变化究竟让传统企业管理软件厂商遭遇了哪些难题？这些企业的商业模式又面临着哪些巨大挑战呢？
传统管理软件厂商向SaaS突围，“路”到底在何方？
作者介绍：
童继龙——明源云董事、副总经理，分管战略运营、项目实施、定制开发、系统运维等业务。
香港大学《信息战略与企业转型》专业研究生，专注于企业战略与转型研究、实践；著有《P道理-ERP项目实施手记》，多家IT媒体的专家作者。
有一类科技企业在过去的一年中很焦虑，那就是管理软件厂商（ERP、MES、CRM类产品为主），随着移动互联网大潮的到来，他们一夜之间发现自己也成为了顶着了天花板又看不到未来的“传统企业”，从管理软件厂商的原有商业模式来看，大多数是使用“管理+软件”的模式，即在某个业务领域提供管理咨询与培训服务，在完成了管理思想与框架模型的输出之后再进一步向客户实施管理软件（如ERP/CRM），在这种商业模式下面临着如下几个挑战：
1、用户一次性购买成本巨大
传统管理软件使用的是套装软件模式，其核心收入来源为License收入，为了能够让软件满足不同客户的业务需求，必须将产品做得“大而全”，到了客户那里一次性购买成本巨大。用户的使用成本巨大，这一点与互联网软件产品的“小而美”就出现了极大差距，也使得原有管理软件的业务不断被SaaS类的软件所蚕食；
2、对老客户服务相对较差
传统管理软件与用户之间更多的是“一锤子买卖”，把软件卖出去之后核心目标就只是为了“回款”，回款之后呢，基本上没有以后了。一锤子买卖之后用户“失联”了，然后企业为了不断获取新客户不得已在市场、营销层面投入巨大，光顾着取悦新客户，基本上没有精力与资源放在老客户的服务上，这就陷入了典型的“狗熊掰玉米”的困境，掰一个丢一个，永远都很忙但从来没有存粮能够缓口气过日子；
3、具体领域实践经验不足
传统ERP软件厂商在过去的20年中往往肩负的一个使命是管理理念的推广与培训，承担的是一个“管理培训师”的角色，而中国的企业经过30年的成长，基本上已经渡过了基础管理理论知识的“扫盲期”。如果ERP软件厂商还在大谈管理理论，但没有领域的实践经验做支撑的话，基本上无法进一步打动客户了，而管理软件厂商由于其商业模式的局限，不可能比它的客户有更多具体领域的实践，这就是朝“管理+软件”方向领域持续发展面临的瓶颈。
当然，外部环境的变化才是大趋势，也是外部环境与组织模式的急剧变化，也使得传统的ERP软件厂商处在了“生死边缘”：
1、互联网时代是思维生产时代
互联网时代是思维生产时代，将会产生新的组织理念终结工业时代的组织模式，而传统ERP软件是根植于工业时代的企业管理理念，随着组织理念的变革，传统管理软件也要随着这个基础构建变化重新定义。在手工制作时代，组织的主导形式是全能的教会、王国以及手工业协会。正如机器制造时代结束了协会、王国以及教会的主导地位而促成了当今组织形式的突现，在思维生产时代也会同样产生出新的、更具混序性的组织理念，而从导致目前组织结构的主导地位的终结，自然也会冲击到当前企业管理软件的生存。
2、互联网时代软件更是“服务”本身
工业时代的企业管理软件更多的是工具，其领域范畴是“内部管控”，而在互联网时代软件更是“服务”本身——建立与内外部用户的连接并提供服务！构建在工业文明中的现有组织体系更多的是“主从关系”，越来越让位于半独立而平等的个体联合组织架构，这些个体既可以是组织内的个人，也可以是大组织中的小组织，大多数组织会逐渐发展下去，就会使得权力、财富与信息更加分散和普通，组织与个人之间由“管控”的主从关系转向了“竞合”的平等关系，而在这个组织模式下的软件就成为了组织与组织之间，组织与个体之间提供服务的“连接体”，毕竟以物质为基础和以信息为基础来思考社会与组织出发点将完全不同，如果我们仍然使用工业时代形成的观点、价值、观念与假设进入到互联网时代，那我们将是迂腐可笑的。
说起“管理+软件”企业的代表，在全球范围内最有代表性的企业应该是IBM了，IBM GBS（Global Business Service），即全球企业咨询服务部， 其实是全球最大的IT及管理咨询公司（由IBM原有咨询业务+合并普华永道而来），GBS的业务包括管理咨询，战略咨询，IT咨询等。主要竞争对手为埃森哲，毕博，德勤咨询等。要看企业管理软件厂商如何转型，我们不妨先看看IBM是如何转型的，再来结合中国管理软件企业的现状讨论我们可能的路径在哪里。
在2013年底，IBM就提出CAMSS（Cloud云计算、Analytics大数据分析、Mobile移动、Social社交和Security安全）公司转型战略。2016年1月份，IBM宣布转型为认知解决方案 和云平台公司（Cognitive Solution & Cloud PlatformCompany），并将GBS（全球咨询服务部）和S&D（销售部门）将整合为Global Industries，其他部门将整合进IBM CognitiveSolution以及IBM Cloud部门，这也代表着IBM在CAMSS的转型战略方向中，越发地向云计算和大数据分析领域聚焦！
大家都知道云计算和大数据领域是热门和方向，国内的管理软件企业也在纷纷朝着这个方向在迈进，但具体的可能路径又将是在哪里呢？首先要认识到，ERP软件厂商要在云计算和大数据领域找到自己的定位——应用为王！云计算当前已经很火热了，这是AWS 、微软、谷歌、阿里云的世界，其它厂商还有排着队想进去或是刚刚才踏入门槛的，如HP、IBM、ORACLE、EMC等，但基本上没有传统的企业管理软件厂商什么事。ERP软件厂商想进入云计算的IaaS层，向客户提供基础架构服务那是基本不可能了，现实一点还是想想如何在应用层面突破吧。在云计算的世界中，从管理软件厂商最擅长的领域来说基本上就是SaaS领域了，因为这里离客户的业务场景最近，离领域知识越近，离IT技术平台稍远一些，也正好是管理软件企业最为擅长的领域了。
再说一下大数据，传统管理软件厂商其本身根本没有“数据资产”这一说法，所有数据的所有权都是客户的，而套装软件本质上是与客户“失联”的，各个客户客户之间的数据也是“失联”的，而信息的本质是“一种能够造成差异的变化”，数据能够产生价值的根本在于有更多的交换、比对！没有连接与交换的数据其实从本质上来说是“僵尸数据”，要想在这个领域实现突破主要障碍还是在商业模式上的设计，最有可能的商业模式设计就是基于云计算平台厂商的大数据计算平台，如阿里云的ODPS服务，向客户提供与领域相关的大数据分析服务，还是从应用做起，但传统管理软件厂商没有向客户提供“平台级服务”（如天猫就是一个平台），就想拥有自己的大数据，基本上不太可能。
说来说去，在企业客户业务运作与管理领域，仍然是传统管理软件厂商最有机会成功的领域，但在这个领域要想取得突破，也必须要考虑不同的转型模式：
1、产品——缩小转型
在这种情况下，在原本规划产品中的某一个特性功能，成为产品的全部。如目前流行的软件--钉钉，其实就是原有阿里软件的“来往”中的工作圈应用，在来往这个软件没有得到市场认可的情况下，却意外培育出了钉钉这一个企业工作协同中的“高频、刚需”协同与通讯的应用，也使得阿里将钉钉作为一个战略级产品，投入10亿巨资，打造ISV的生态体系进行推广，这个产品一夜之间成为了阿里在2B市场中占领入口的“杀手级”应用，不能不说这也是“无心插柳柳成荫”的转型案例。
2、产品——放大转型
在相反的情况中，有的时候单独一个功能不足以支撑整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为更大型产品的一项单独的功能特性。以明源公司为例，明源发展早期时候只有售楼的软件，后来经过市场与客户需求的打磨，逐步构建了地产的CRM管理系统，原有的售楼只是CRM系统中的某一个应用模块了。在向SaaS应用转型的过程中，应该做产品放大的比较少，但在过去20年的IT领域中，国内管理软件厂商更多的是“你死我活”的竞争，而缺少了基于用户全生命周期需求的合作，套用一句话可以说“我们有着成功的意愿，但缺少了妥协的风度”，如果在移动互联网的世界中要做的更强大，就需要将自己的产品更加开放，与更多的产品与服务建立连接,毕竟API可以连接软件世界中的一切！无论是集成还是被集成只要能向客户提供更好的服务，都是一种更好的合作选择！这也是AWSAzure阿里云目前花巨资打造自己的生态系统的原因之一，未来的竞争与合作都是生态链级别的，不是某个厂商单打独斗能完成的。
3、客户——需求转型
随着对客户了解的深入，有的时候可以清楚地看到，我们想要解决的问题对于客户而言没有那么的重要。但与此同时，由于我们与客户的亲密关系，我们常发现其它一些重要的相关问题，而且我们的团队也想解决这个问题。这个时候，解决这些问题只需要重新定位我们的产品，甚至还有更极端的情况就是要重新打造我们的产品。这种转型也是基于产品的前提假设得到部分证实的情况，目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的那个问题，客户的需求发生转移了，所以我们的产品也商业模式也要跟着转型。对于许多在垂直细分领域的管理软件厂商，进一步识别用户的关键痛点，特别是要将过去大而全的软件功能导向解脱出来，抓住用户的几个关键工作场景做深做透，这也是典型的是将ERP的“内部管控”导向，转为“内外连接”类型的产品，即典型的从管理转向业务。以明源云采购平台为例，过去ERP只负责在采购模块中根据项目节点要求、采购合规性要求发出采购订单即可，但地产企业典型的业务痛点还在于找到合格供应商难度大，可参照信息太少，通过明源的云采购平台就能够解决找到又快又好的供应商，解决了信用认证与评估的问题，这就是一个典型的随着客户需求变化（或是进一步识别）实现转型的案例。
4、平台转型
这指的是原本的计划是做应用产品但又转到了做成平台产品，或者是反方向的转化。通常新创企业想要做平台的话，首先要会销售其平台上的一种应用产品，即所谓的“模型应用产品”。到后期该平台才会作为一个载体逐渐显现，让第三方利用这个平台开发他们的相关产品。但是，这个顺序并非固定不变，有些公司必须经历好几次的转型与实践才有可能成为一个平台。这是门槛很高的转型方式，需要有巨量资金支撑的模式，因此传统管理软件厂商想要做成平台，最好是选择一个足够小、有一定的行业特色领域进入到具体的客户交易环节才有可能，比如说服装领域的韩都衣舍，最早就是朝都衣舍这一个电商品牌在运作，在该品牌运作成熟之后也构建相应的前端产品规划与运营能力，更构建了后台物流平台、IT平台、供应链平台的支撑，才大胆转入到平台运营模式，采用合伙人模式一举新创了几十个品牌同时运作，这个时候母公司就成了一个“航空母舰”，而各产品品牌反而真正成了“舰载战斗机”在前端冲锋陷阵了。
5、商业架构转型
对于大多数初创企业来说都会在两种主要的商业架构中选一个：一是高利润低产量（复杂系统）模式；二是低利润高产量（规模运营）模式。前者经常和B2B或企业销售流程相关，而后者常与消费类产品相关（也有一些例外，如企业级SaaS应用）。在商业架构转型中，新创企业会转变其架构，有一些公司通过进入大众市场，从高利润低产量架构转型。而另一些原本是想服务大众市场的公司，却发现他们需要长时间的，昂贵的销售周期，其商业架构可能就需要随之转型。对于传统管理软件厂商，过去使用的往往是高利润低产量的复杂系统模式，如果向SaaS模式转型，一定就会涉及到商业架构转型，如何从产品、渠道、服务、价格政策、组织、员工能力等多个领域实现转型，是每一个转型企业似乎都要面临的巨大挑战。
6、IT服务转型--服务即软件
由传统人工来完成的各类IT交付、运维服务，进一步通过工具+模型+数据来完成，实现IT服务的“显性化”，如：原有顾问的经验是通过向客户提供业务流程梳理、管理+IT系统培训来实现的，顾问撤场之后经验不可超越时间、空间的限制进行复制，导致成本很高且持续性的质量不稳定，而如果有了工具+模型+数据之后，服务即软件的特征：
1）传统ERP收入中有大量的咨询顾问成份，向客户提供的都是模板化的文档、制式化的培训，解决的是“认知”问题，但整体上来说服务质量取决于顾问的水平，质量上不可控；
2）传统ERP企业向客户提供了大量的软件服务，但考虑自己的内部运营非常少，导致顾问还在使用最传统的方式（如工程师直接写SQL来完成许多现场的系统配置任务）向客户交付软件，但其实大量的配置化管理工作是可以以“工具软件”的模式由第三方伙伴或是客户自己来完成的，而从降低ERP软件系统的整体应用、维护成本；
3）基于ERP交付与运维的过程中，用户、IT、顾问、开发等各方伙伴的多个角色需要有紧密的协同，但过去的工作协同更多的是基于QQ与邮箱来完成的、非闭环的协同环境，而这正好是以“用户需求”为核心驱动要素的关键场景，也是大多数ERP用户不满意的一个点“需求响应太慢”，背后的逻辑就是因为后端的处理链条过长，而且没有形成任务的闭环。
所有的这一切问题，都是传统ERP软件的“贵、慢、烂”的病因所在，因此要解决这个问题，也可考虑使用SaaS——“服务即软件”，将ERP交付、运维服务中的关键场景抽取出来做成SaaS软件，向客户提供在线交付与运维服务，举例来说：将过去需要由顾问现场完成的用户培训工作，是否可以通过ERP系统中内置的E-learning系统，区分不同用户的工作场景，提供管理制度+IT系统操作+业务经验的培训呢？这类培训用户可以直接通过ERP系统或是自己的手机端就能获取，真正做到“用以致学”，对于企业来说培训与学习成本很低，同时也大幅降低了管理软件厂商的服务资源配置要求，是典型的“技术解放生产力”的代表。
正如明源云2016年年会主题词所说：未来已来！对于传统软件企业CEO们而言正是一个展现其战略领导力的时代，需要他们有清晰的方向感、正确的价值观，并对推动当前变革的力量有所理解，从而作出明智的决策，并在此基础上负责任地行动！转型别无选择，选定一条路积极创新与探索，好过守在原地被时代的浪潮所吞没！
对于旧时代的过度崇拜，就是对新时代的蔑视！
企业简介：明源云是地产生态链企业的互联网+服务领导厂商，旗下包括明源软件、明源云采购、明源云客、明源云服务等子公司。
是国内地产领域最大的业务与管理IT服务商，国内地产领域上、下游客户超过3000家，更是为中国地产百强企业中65%以上企业提供各类IT服务。
本文转自d1net（转载）
