他所服务的鲜易客户，是受到李克强总理赞扬的“四众”平台转型典范企业；他所服务的某锂电池企业，成为高端制造业服务化转型的典型代表，3年实现从10亿到150亿的增长传奇。他以“传统产业互联网+转型”的能力征服客户，他用扎实的服务谱写着“以综合持续服务为客户创造实实在在价值”的AMT的理念。他就是本期专访嘉宾——AMT合伙人：梅灯银。

精彩观点：

制造业服务化转型路径设计：第一个阶段是建立能力；第二个阶段是平台开放化；第三个阶段是服务多元化。

从一家传统制造业向服务化的转型——借助物联网和大数据，从以前卖产品延伸到为客户提供更多增值服务，从传统订单式商业模式到流水型服务的商业模式转变。

整个制造价值链向产业链上下游延伸——向下游客户端的服务化延伸，与上游供应商的更加紧密协同发展，实现外部协同。

对于技术研发要求高的领域是不适合阿米巴、事业合伙人这种分散模式的，因为高端技术的研发必须要依靠专业人员组织化、系统化的团队作战才能实现，必须要形成系统力，才能在高端技术领域进行快速突破。

要成为平台，必须要形成具有竞争力的赋能能力。比如通过大数据分析应用进行更好的需求预测和供需对接；比如产业专有核心技术能力输出。

如何才能为一家客户持续提供综合落地服务？不仅要专业敬业，还要做超出客户预期的事。

专访全文：

3年从10亿到150亿的增长传奇

玉荣：最近两年您一直都在带领团队为某锂电池企业提供咨询服务，我看到已经连续有10个项目的签约，给我们具体介绍下这个客户和案例？

梅灯银：该锂电池企业是在动力和储能电池领域全球排名第三，中国排名第一的一家企业，成立于2011年，是属于拥有核心技术能力的高端制造业。AMT最早是从2014年开始为这个客户提供服务的，当时2014年他的营收是10个亿，到2015年50多亿，到2016年目前已经差不多150亿左右的营收规模了，是一家非常令人敬佩的企业。

我们合作的第一个项目是帮助其进行制造业服务化转型。通过物联网+大数据平台规划及转型路径设计，实现商业模式创新，使该锂电池企业从以前卖产品延伸到为客户提供更多增值服务。

接下来做SAP的CRM实施。CRM包括三块内容：市场、销售和售后服务。我们帮其梳理清楚整体的流程架构，并厘清每个模块的实施策略；最后到详细的销售流程优化等，从而使得流程与信息系统更紧密融合。

另外还有研发部的流程体系建设项目，从流程框架到流程优化、以及研发过程的知识管理……目前正在做供应链领域的采购业务模式和流程优化。

还做了运营管理体系优化，实现跨部门的协同、战略到KPI的一致性管理。并给其下属一个子公司做了两个项目：战略规划和IT规划……

在两年多的时间里，AMT提供的咨询服务涉及其战略转型、运营管理体系优化、营销、研发、供应链相关的流程优化及知识管理、信息化规划及实施等各方面超过十个项目。在该锂电池企业快速发展的过程中，帮助其夯实管理体系和能力。所以我们的项目团队也非常有成就感，用AMT的文化传播语：“让每一个成功企业的背后，闪烁着AMT顾问的智慧！”

制造业的服务化转型路径

玉荣：基于物联网、大数据等智能化应用实现制造业服务化转型，是现代制造业转型升级一个很重要的趋势，给我们详细介绍一下该锂电池企业这个项目以及过程经验？

梅灯银：该锂电池企业最初找到AMT是因为他们想搭建一个售后服务部门，这个部门之前是没有的。那为什么要搭建这个部门呢，因为当时他们正从消费锂电池领域转向动力锂电池领域，而动力锂电池因其技术复杂，是一定要有售后服务的。所以这时候找到我们帮其把整个售后服务部门搭建起来，包括组织架构、分级服务体系、网络布局、流程、信息化、人员招聘培训、绩效考核等等。整个部门从无到有，我们都帮其搭建起来，这个部门现在已经有100多人。

部门搭建起来是一方面，而售后服务体系的建立、制造业服务化转型的推进，我们知道都是要有一个过程的。我们当时帮助他们进行了制造业服务化转型的路径设计，规划了几个阶段：

第一个阶段，建立能力。一方面，锂电池的维修复杂度高，所以先由该锂电池企业的售后服务部门进行售后维修，搭建和完善维修服务体系，积累经验和能力；另一方面，搭建大数据平台，通过物联网采集锂电池全寿命周期状态的大数据，基于大数据分析应用为未来开展增值服务打下基础。

第二个阶段，平台开放化。在维修服务体系引入加盟商，并为这些加盟商的维修门店提供培训，这其实就是服务平台化的概念。通过平台开放的众包模式，让更多合作维修伙伴加入进来共同为客户提供服务。现在该锂电池企业正处于这个阶段。

第三个阶段，服务多元化。以前我只是卖产品赚钱，未来通过大数据的分析应用提供更多增值服务来赚钱。

在整个转型路径设计中，基于物联网+大数据分析应用实现商业模式创新是转型的核心。

首先，在每个锂电池包上面，都安装一个小的传感器，内置相应的操作系统来控制整个电池组进行正常工作，同时这个传感器也能进行相应的数据采集工作。我们帮其设计的大数据平台就是，通过电池里面安装的传感器进行数据采集，后台有基于云的大数据平台进行分析。这样有很大的一个作用，一方面能及时采集电池的数据，做及时的维修等售后服务，另外一方面有了这些数据后，就可以直接连接到终端用户-车主为其提供服务了。以前车企是他们的客户，未来他们能够更直接的面对最终用户，而且这方面还可以做很多的深度挖掘。

其传统的商业模式只是做锂电池产品的销售，现在能做更多元的服务，比如：

一、电池的主动维修：传统的维修不及时，实效性差，现在借助大数据平台能够即时感知到电池出现了什么问题，什么时候可能会出现故障，在这辆车所在的区域就能够及时做好备件并提醒用户及时进行维修服务。服务更及时、精准，带来更好的用户体验。

二、电池的租赁服务：以前传统的电池销售是一次性买卖，现在借助大数据平台能够进行电池的租赁服务。针对有租赁需求的客户，不用一次性购买电池，只需要租赁，随时能够提供保证质量的电池。租赁出的电池有瑕疵之后，也能及时的返回进行维修，或者进行梯次利用，以保证物尽其用。

三、电池的金融服务：以前针对每个电池，保险公司因没有相关数据就很难评估其价值，现在在大数据平台的基础上就可以和保险公司合作，和保险公司一起做针对性的保险服务。

四、从工业品的销售到产品社区化的运营：做一个APP，每个电池的最终用户都可以连接到这个APP，便于用户随时了解电池的情况，并为用户做个性化的保养提醒服务，同时还可以做其他零件产品的针对性销售，以及和车企进行一些联合创新等。

所以，这个项目虽然开始是为其搭建一个售后服务部门，但实际上是这家客户从一家传统制造业向服务化的转型——借助物联网和大数据，从以前卖产品延伸到为客户提供更多增值服务，从传统订单式商业模式到流水型服务的商业模式转变，不仅增加新的收益来源，同时也和最终用户产生更为紧密的联系。

制造业的产业价值链协同

玉荣：除了刚才讲到的制造业服务化转型，在整个供应链领域上有哪些创新？

梅灯银：对高端制造业来说，其产品的领先是一个方面，另一方面是其制造领先。有一个研发平台还有一个制造平台，所谓制造平台是怎么把好的产品能够保证质量的快速生产出来。这里会有工艺研发团队。工艺研发就是为了把这个电池生产出来，到底有哪些工序，哪些工序能够用机器人取代，机器人设备也是该企业自己研发的。

供应链方面我们目前正帮其做采购及供应商管理体系优化。该企业的供应商有很多种，包括材料供应商、设备供应商、服务供应商等等。材料供应商可能全球也就只有有限的那么几家，设备供应商能够达到他们要求的也不多，怎么能够跟这些供应商紧密协作，和一些供应商能形成战略合作，这个是一个挺大的挑战。

供应链现在越来越强调外部协同，要跟外围的供应商形成紧密的战略合作和业务协同关系。分两种，一种叫资源型供应商，主要是材料的供应，因为价格波动比较大、运输距离也比较远，所以用量大的时候就和供应商共同成立合资公司，在周边设厂，你多少的量给我，形成资源锁定，有一定的排它性；另一种是技术密集型的供应商，共同研发方式，签订产权保护协议。

整个制造价值链向产业链上下游延伸——向下游客户端的服务化延伸，与上游供应商的更加紧密协同发展，这也是制造业产业链升级的两个主要方向。

传统企业的不同转型模式

玉荣：除了营销、供应链、研发等领域的流程优化，你刚才还提到一个运营管理体系优化，这个项目主要是提供哪些服务内容？

梅灯银：其实就是战略管理体系的优化。原来各个部门之间都是比较独立的，跨部门的协同性不太好，整个方向上面定的步调也不太一致，各个部门的KPI战略导向性不是很强。

我们帮其首先明确战略制定过程，这个战略先是由下至上的，各个部门都会提出未来我业务上面发展的重点是什么，像研发会制订自己的研发路径，供应链会提出运营上的产能布局，HR相关的人员技能提升等。这个是各个部门先分开来制订，但是接下来一定要汇总到公司层面，形成整个公司的战略协同和各个部门间的步调一致。接下来战略分解到各业务单元，变成各个单元的运营计划，并分解到KPI，在总体上跟战略保持一致。纵向一致，横向协同，大家同向同力，把整个公司变为一个整体。

在战略执行过程进行过程跟踪，包括月度KPI分析会、双周重点项目跟踪会、月度研发主题会、供应链主题会、季度战略回顾会等等，实现战略执行监控和调整。

玉荣：以前很多公司强调战略一致性，但现在讲得更多的是阿米巴、事业合伙人，强调释放组织活力，人人变成发动机。你对这两种模式有什么看法？

梅灯银：像AMT这种提供专业知识服务的公司，因为对人的依赖性更强，就比较适合阿米巴和事业合伙人模式。制造业也有实行阿米巴的，像海尔，他的产品更多强调应用创新，这时候对产品的核心技术要求其实不高了，更加注重的是用户体验，比如说个性化外观设计、差异化营销等，所以海尔实行平台创客化，鼓励内部创客的创业创新。该企业在服务端也是开放平台化的。但是对于技术研发要求高的领域是不适合阿米巴、事业合伙人这种分散模式的，因为高端技术的研发必须要依靠专业人员组织化、系统化的团队作战才能实现，必须要形成系统力，才能在高端技术领域进行快速突破。

玉荣：鲜易也是你服务的客户，现在已经被李克强总理列为“四众”平台模式转型典范。鲜易和该企业的转型都是传统企业比较典型的模式，你怎么看？

梅灯银：鲜易的前身是众品集团，也是AMT多年服务的老客户。我们在2013年为其做了战略转型规划，协助他们从生产制造业向服务业转型。把物流、供应链从生产制造独立出来，将新成立的鲜易供应链公司，打造成供应链集成服务平台商，整合产业链上下游的资源，跟同行、客户去合作，提供一站式的服务，这个就是鲜易平台的雏形。后面又进一步制定实施路径，并从组织、流程、IT等方面做一系列落地辅导服务。

去年李克强总理去鲜易考察，使得鲜易成为互联网转型的示范企业。鲜易的典型模式就是“众创、众包、众筹、众扶”的四众平台企业，通过平台化运作整合连接产业链上下游的小微企业和创客，为他们提供赋能和服务。

不管是鲜易还是该锂电池企业，我们看到要成为平台，必须要形成具有竞争力的赋能能力。比如通过大数据分析应用进行更好的需求预测和供需对接；比如鲜易食品追溯、食品质量控制、该企业锂电池维修等产业专有核心技术能力输出，而这背后的技术研发能力，技术创新能力一定不可或缺。

不仅要专业，还要超出客户预期

玉荣：不仅是该锂电池企业、鲜易，还有泸州老窖、第一生化等企业，你都是持续多年服务。是怎样做到持续服务一家客户的，成功因素是什么？

梅灯银：有这么几点吧：

首先肯定是每个项目基本上都能获得客户的认可。认可你的专业度，就愿意跟你合作。说到底当然是有投入才有产出的，做项目是非常辛苦的，我们团队经常加班到11点；

其次是看你做的事情是否超出了客户的预期。像我们做该锂电池企业的运营管理体系，之前都是老板在要求，但是员工不理解，做了运营管理体系之后，把部门间总监的要求和老板的要求做了匹配，以前是被动接受，现在是知道前因后果了，是真正的理解战略了，以前的战略只是在老板的脑子里，现在战略是能够和日常工作匹配起来的。再比如财务部这块，之前财务只管简单的账务，没有涉及到运营里面去，比如有没有浪费、研发的质量到底好不好等，这在以前是没法分析的，这次做了后把业务上面详细的分析体系给建立起来了。

总结下来，第一就是始终要坚持从客户的实际问题，从不同管理层级的头痛问题出发，为其解决面临的问题；另一个就是变革推动，让不同层级就一个事情能够更好地去理解和达成共识，把其管理体系真正的闭环起来。

我和AMT的故事

玉荣：你也算是AMT的老兵了，最后介绍下你的个人成长历程？

梅灯银：我大学学的专业是高分子材料与工程，第二专业选修的计算机。毕业后从做软件开发到软件架构师，2011年来到AMT后开始转做咨询了。

从做软件到转咨询，在逻辑思维方面我是具备一定优势的，因为软件行业也强调很严密的逻辑思维能力。但沟通能力，高度的提炼和概括能力，以及在能够理解客户的真正需求、变革推动方面，这些能力是我在咨询行业一步步锻炼出来的。

玉荣：对AMT这几年平台化的发展变化，有什么样的感受？

梅灯银：感觉AMT是不断在转型，也不断在进步。从顾问式到业绩承担者到平台化转型，相对来说，现在平台式发展对AMT来说可拓展性更强。以前都是一个一个去培养顾问，规模化的程度就很慢，现在这种方式能够实现快速的发展；另外一方面是激励机制会更加强，阿米巴式的团队，自组织自激励，也是未来组织发展的主流趋势。

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