![]()
腾讯记者上周翻译了MobilePhoneNews一篇文章，指出由于苹果的“封闭文化”，其离职员工，不仅成功创办新公司数远少于其他公司，能成大气候的也***。
我把它转发在“朋友圈”，旁白：“行业问题吧，和苹果公司文化有啥关系啊。”
原因是，我的感觉：原文缺乏数据支持。但不料，朋友圈转发引起几位对“苹果”这家著名变态封闭公司非常了解的朋友给我的私密Info：“这个话题其实非常值得探讨”。我把他们约了出来，姑且命名为：A、B、C。
“这个话题其实值得探讨”
我被告知的***个方向性答案是：苹果保密文化，确实对员工创业成功率有负面影响。
举个最简单例子：员工上班培训***天就被告知：不能和家人说你在做什么。我很惊讶，Boyfriend/Girlfriend也不能吗？这怎么让他们支持对方工作呢？
A：“是的不能说。而且如果不是同一个Manager管理的组，组成员间要沟通什么，须先获得Manager同意，否则不能交流。所以，苹果员工在食堂吃饭，经常是：说到某个地方，就得停下来。你想，连家人都不能知道你在干什么，你对外的人脉积累，会受到多大影响？”
我想了一下，问：“如果某个人告诉我，他就职于苹果，所以不能说，我马上就会理解，并尊重他。但这不影响我把他作为朋友啊？”
B：“但你们会因此而没办法深度沟通。”
Gotcha了。
A：“创业者其实是很寂寞的，他其实非常希望能和同细分领域的知识精英交流，而且越细分越好。比如，假设我是做云存储的，他是做谷歌云存储的，而他是做亚马逊云存储的，这样沟通起来，就能非常听懂对方在说什么，各方面都能理解。但因为极强的保密文化，你就可能失去这些，导致你在工作这几年，失去创业需要的优质人脉。”
C：“因为久而久之，‘信息’和‘人’在你这里就死掉了。”
“可能有一种情况例外”
不过，也许有另外一种情况例外。这个例外是：由某个“苹果高层”出来创业，而且，这个人他一定必须是做非常强势的Founder，是一个非常强Leader带头的团队结构。
A/B/C：“就是说，首先，他要已经成长到一个非常非常高的Level，对行业（包括下游市场）有极强判断力。然后他说，我要做这个，我要做那个。然后他一个人，就能调动非常多资源。而早期阶段，其它人他需要的其实是能快速、凶狠执行他想法的人。”
这与以“谷歌”为代表的公司能在“网状”结构的各个点，都会有成功创业公司的爆发不太一样。
看看案例
苹果离职员工创业，目前最成功例子是Nest，它于2014年初被谷歌以32亿美金收购。
我和我的硅谷朋友们说，我需要数据支持。所以，我们当场就查了这家公司团队结构。
结果：Nest的Founder/CEO是TonyFadell，看下他Background：
![]()
2004年加入苹果，所任职位是VP/SeniorVPofiPodDivision。我们说过：优秀华人硅谷一抓一大把，《但在美国科技大公司能做到VP级别的少之又少》，你可以侧面想象VP在硅谷人才级别中的意义。
事实上，TonyFadell在硅谷被冠以名号是“iPod之父”。而Nest这家公司，被CrunchBase列入TeamMember的，奇怪，真的清一色是VP或VP以下。
![]()
另一案例
MobilePhoneNews里提到的另一家较成功公司，是苹果员工JaronWaldman在2013年左右创办的Curbside。
这家公司去年10月拿了A轮800万美金，模式专注LocalDelivery，在加州小有名气：用户可以通过一个App，直接从百货店买东西，然后快速在零售店铺门口取，避免到物理店购物、排队结账等麻烦。
这也是美国目前在On-Demand模式方面投融资风起云涌的一个代表。而其TeamMember结构：除JaronWaldman是Founder/CEO外，还有另一个Founder，叫DenisLaprise，不在上述说的“例外”内。
有意思的是，我朋友们告诉我：这个人其实有点“特殊”：
他本身不是苹果老兵。最开始，他做了个叫Placebase的公司，从公司名可以看出：和地图相关。然后，这家公司被苹果收购，并由这个人组队，开发了苹果地图。但苹果地图发布后，反响不是特别好，具体苹果是怎么和谷歌在地图业战斗失利的，大家可以看我们之前写的文章《微信模式可能被什么模式攻破？》。之后，JaronWaldman慢慢也就离开。
即：他不算是苹果文化的代表人物。
其它
1）苹果离职员工创办较成功公司中，其实还有个阅读器项目Flipboard，它在2013年获得C轮5000万美金融资。我去年听到的说法：这个项目发展不是很好，当然，极可能和项目所处行业有关。另外，Flipboard团队结构（CrunchBase资料上仅有一位Co-Founder，Title只是：SenioriPhoneSoftwareEngineer）和内部故事到底怎么样，我们不清楚，所以没列入参考。
2）我得强调一下，写这个文章只是觉得话题好玩，这里真没有好坏对错，其实，所有事都要具体问题具体分析，那种“一刀切”的经验是非常不可信的。苹果文化会有它各方面因素，比如乔布斯作为Founder的“个人”判断力实在太强；再比如保密文化，硬件不像软件，非常容易被复制，而软件业即使被复制，比较级意义上讲，一点关系都没有。
实际上，谷歌恨不得把它所有东西都“给”你。因为软件业能迅速圈起用户，我有那么多用户，这些用户天然就是“竞争壁垒”，与此同时越多用户群使用，也会越快构建起用户壁垒和生态壁垒；
3）这种具体问题具体分析，也包括我在朋友圈转发的旁白。很有意思：我一个朋友最近和我谈到他作为创业者对创业项目“选择”的理解，他说：1，这件事是否能做起来；2，这件事是否能由“你”做起来。我觉得是很棒的Point。其实一个创业者，尤其是***次创业的创业者，创业方向容易选择与自己知识结构和资源匹配领域，而硬件领域有点特殊，要搞出一个惊天动地的“大东西”并不容易，需要对上下游产业链的资源和控制力。
这也和上次我一位好朋友和我谈到他的观点相关，他曾经历Facebook崛起：“企业级应用其实真的对创始人行业资源要求很高，所以你会看到：美国消费级领域产品，经常由极其年轻的人凭借产品驱动拉动整个市场，但企业级项目，需要太强行业资源，刚刚毕业的小年轻有再好的产品感觉，也很难推动市场。”
