数据驱动，企业IT的“人效突围”实战
IT部门常被视为企业的成本中心或赋能部门，那么，如何证明自身的价值呢？如果你目前尚不具备企业内部应用开发能力，那么明年规划的重中之重，应是构建这一核心能力。而对于已经拥有自研软件应用能力的IT部门，在当前经济大环境下，老板最关注的恐怕是如何“控制人效”。
在与多家企业交流后，我发现多数企业都面临不小的经营压力。即便是像中老年健康和养老这类相对景气的行业，竞争也异常激烈，“控制人效”是他们反复强调的话题。无论是为了生存还是谋求更好的发展，控制人效都至关重要。那么，我们IT部门该如何围绕这一议题进行规划呢？接下来，我将分享一些企业的实践经验。
一、用软件解放人力，实现业务创新
山东一家老板直接管理IT部门的中医医院。他2024年新开了两家中医院，并大力推广互联网医院，希望大部分客户能通过线上完成下单，以此大幅节省人工成本。这个想法初衷很好，旨在减少对人力的依赖。尽管我个人对这种做法在这家具体企业应用场景下持保留意见，但这并不代表这个方向本身是错误的。如果你有类似的想法，可以借鉴。
至于我为什么不建议这家医院立即全面推行互联网医院，有几点原因供大家参考：
- 目标用户特性：中老年客户群体对智能手机操作普遍不熟练，直接让他们使用复杂软件可能“强人所难”。
- 推广动力不足：推广互联网医院的主力是销售人员。如果线上订单越多，所需销售人员就越少，这无形中影响了他们的饭碗，导致推广积极性不高。
- 责任主体缺失：IT负责开发，销售负责推广，一旦项目效果不佳，责任归属模糊，容易出现“踢皮球”现象。
因此，我的建议是：如果一定要推行此类项目，务必指定一位核心负责人（类似产品经理），深入调查项目多年来进展不佳的原因，或先行进行可行性分析，并研讨出多个切实可行的推广方案，最终选择最能落地的方案后再行推进。
二、赋能业务，提升企业内部人效
当老板提出所有部门都需要控制人效时，各部门的软件需求会纷至沓来。此时，IT部门往往面临“先做哪个、后做哪个”的难题。在这方面，我们福州的一个行业龙头客户提供了先进经验：
需求部门在提出需求时，必须同时阐明该需求的价值，例如“此系统上线后，能为我们部门节省多少人月的工作时间”。
IT部门则可以根据预估节省的人力资源高低来安排工作的优先级。项目完成后，由需求部门自行验收。通过这种方式，系统能节省多少人效由业务部门提出，系统效果也由业务部门自己验收，那么在年底，IT部门就能清晰地向老板汇报：“今年我们通过系统建设，为企业节省了多少人效，带来了多少实际价值。” 这样，IT的贡献就一目了然。
三、深挖数据，提升既有人效
如果企业内部已经拥有大量系统，那么每个系统都沉淀了海量数据。我们可以利用这些数据来分析和提升人效。
通过提取数据，并结合创建和修改时间，可以分析出哪些环节存在人效提升空间。例如，在企业生产流程中，我们可以计算出每个步骤中个人或团队的起止工作时长，并进行横向对比：为什么同样的工作，一组比二组完成得更快？他们有什么经验可以分享？为什么一个简单的工作，某个个人或团队却需要一天才能完成？是工作效率问题，还是流程存在瓶颈？
注意：此方案并非适用于所有场景，且操作不当可能导致员工过度内卷，请慎重使用。
四、规范先行，提升IT部门自身人效
我们常发现，许多IT部门开发的软件功能强大，但由于缺乏规范，往往“怎么方便怎么来”，导致内部代码混乱，甚至界面设计也差强人意——大红色的按钮又大又刺眼，丑到开发者自己都不想用。
归根结底，这是缺乏规范的表现。按钮的大小、颜色、位置；页面隐藏辅助区域的固定位置……这些都需要有明确的规范。否则，IT开发人员几个月前做的功能，几个月后自己都觉得“拉胯”，更不用说员工调动时，接手工作的人会多头疼了。建立完善的开发规范和UI/UX规范，不仅能提升IT部门自身的效率和代码质量，也能确保软件的长期可维护性和用户体验，让IT部门的工作更加专业和高效。
希望以上分享能为你的IT部门带来启发。你觉得这些实践经验对你们有帮助吗？或者你有什么其他好的经验可以分享？
