一、开场与引入

谭中意：大家好，欢迎来到今天的内源系列直播之华为专场！我是谭中意，一位长期关注和实践开源与内源的老兵。今天我们非常荣幸地邀请到了华为软件工程资深专家、华为内源负责人周代兵老师。周老师，欢迎您！跟大家打个招呼吧！

周代兵：大家好，我是周代兵，来自华为。很高兴能在这里和大家分享华为内源的经验和故事。

谭中意：今天我们的主题是“十年磨一剑，看华为如何内源”。华为拥有近 20 亿行代码的庞大体量，近十万开发工程师，推动内源绝非易事。我们将一起回顾这十年的不易与成就，探寻华为是如何克服重重挑战，将内源从最初的“1.0 阶段 代码可见可查可参考“发展到如今的“2.0 阶段开放协作共建共享”的。

二、华为内源的“前世今生”

（一）内源的“初心”与“痛点”

谭中意：周老师，让我们回到 2014 年。当时华为内部是一种怎样的软件开发景象？是什么样的契机或者说“痛点”，让华为下定决心要启动内源这项工作？

周代兵：2014 年的时候，华为内部的部门墙特别重，平台和产品之间以黑盒形式交付，互相看不到代码，导致协同效率低下。客户提出问题时，定位问题非常困难，严重影响了客户体验。公司高层希望借鉴开源社区的做法，提高产品间代码的可见性和协同开发效率，因此启动了内源项目。

谭中意：这种黑盒模式确实是个大问题，不仅影响内部效率，还直接影响客户体验。那华为是如何解决这个问题的呢？

周代兵：我们通过将平台线的代码进行内部开源，使各个产品线能够看到并共同维护平台的源代码，从而解决了联调时的困扰，同时也确保了当出现问题时能够更高效地定位并解决问题，保障了客户体验。

（二）内源 1.0：奠基之路

谭中意：内源 1.0 阶段的核心目标是“代码可见可查可参考”。这听起来是基础，但在庞大的体系内实现想必困难重重。能否分享一下，当时是如何一步步推进这个目标的？

周代兵：内源 1.0 的推进主要依靠自上而下的策略。公司高层明确要求所有不涉及关键信息的平台和组件代码必须开放。我们通过强大的执行力和有效的跟踪机制，如用 Excel 表格列出各产品和平台的开放进度，定期汇报给高层，最终在 2015 年底实现了超过 90% 的平台和组件代码迁移到内部开源的 Git 平台上。

谭中意：这种执行力确实令人印象深刻。那这个阶段最大的突破是什么？

周代兵：最大的突破就是实现了代码的可见性、可查性和可参考性，为后续的协作和创新奠定了基础。

（三）内源 2.0：协作升级

谭中意：2020 年，华为内源进入 2.0 阶段，重心转向了“开放协作共建共享”。这标志着怎样的理念转变？

周代兵：内源 2.0 的转变是基于公司高层发现各部门开发的工具和组件相似度高，存在大量重复劳动。我们从自上而下的模式转变为自下而上的模式，鼓励工程师自发地发起和共享新项目，以激发协同创新。

谭中意：这种模式转变带来了哪些具体的挑战？

周代兵：挑战主要在于管理上的不确定性，因为对象和成果难以预先确定。但我们认为这是适应行业趋势、提升内部效率的必要尝试。

谭中意：周老师，您提到内源 2.0 的治理架构包括内源基金会、内源技术委员会、内源办公室和内源大使等，这些组织在内源实践中扮演了什么角色？

周代兵：内源基金会负责资源调配；内源技术委员会由技术专家组成，负责识别高价值项目并进行推广孵化；内源办公室则负责日常运作和氛围营造，包括组织活动、培训辅导等。此外还有内源大使和内源项目导师等角色，共同推动内源生态的发展。

谭中意：这些组织如何协同工作以推动内源项目的发展？

周代兵：内源基金会提供资源支持，技术委员会进行项目识别和推广，内源办公室负责基础设施建设和人员运营，内源大使在各地域宣传和组织活动。这些组织各司其职，又紧密协作，共同推动内源项目的有序发展。

（四）内源项目的源动力

谭中意：周老师，您提到内源项目的源动力主要来自工作需求，能否详细解释一下？

周代兵：内源项目的源动力确实主要来自工作需求。员工参与内源项目主要是为了提升工作效率和产品质量，或者利用相关工具更好地完成工作任务。例如，一个员工开发了一个工具来解决自己工作中的痛点，然后通过内源的方式分享出来，吸引更多人参与共建，从而不断完善这个工具。

谭中意：这种源动力如何激发员工的积极性？

周代兵：员工看到自己的工作因为内源而得到改进和提升，会感到自己的贡献有价值。同时，通过内源平台，员工能够获得同行的认可和荣誉感，这也是激励他们积极参与的重要因素。

（五）评估内源的价值

谭中意：如何评估内源给华为带来的价值？

周代兵：我们主要通过复用度来衡量内源项目的价值，即一个组件或项目被多少个产品集成。例如，“小鲁班”项目有八九百个插件由不同人开发并贡献，下载量超过三十万，复用度非常高。此外，我们还通过计算节省的成本来衡量内源的价值。内源项目减少了重复开发，节省了大量的人力和时间成本。

谭中意：能否举一个具体的例子来说明内源如何节省成本？

周代兵：例如，安全编程组件项目被集成到两千多个产品中，避免了每个产品团队单独开发安全组件，节省了相当于几十亿的开发成本。

（六）十年成果量化

谭中意：您提到现在华为内源已有 3000 多个项目，3.5 万多名贡献者，托管代码超过 18 亿行。这些数字背后反映了哪些实质性的变化？

周代兵：这些数字反映了华为内部协作模式和效率的显著提升。

谭中意：这些案例确实非常有说服力，说明内源不仅提升了效率，还带来了实实在在的业务价值。

三、揭秘华为内源的“道”与“术”

（一）治理哲学：放权与引导

谭中意：华为内源治理在“自由发展”和“方向指引”间找到了平衡。能否深入解读一下华为的内源治理哲学？

周代兵：我们的治理哲学是项目有自主决策权，同时通过“内源指数”进行引导。内源指数从项目活跃度、公司影响力、协作度、技术复杂度、反馈速度以及流行度等多个维度对项目进行评价，鼓励大家向“好”的项目靠拢。

谭中意：这种平衡确实很难得，它如何在实际中发挥作用？

周代兵：通过内源指数，我们能够识别高价值项目并进行推广，同时帮助项目负责人改进项目质量，使其更符合公司需求。

（二）基础设施：支撑内源的利器

谭中意：如此大规模的内源实践，离不开强大的基础设施支持。华为为内源构建了哪些关键的平台或工具？

周代兵：我们构建了内源协作平台、代码托管平台等，这些平台工具帮助开发者发现代码、参与贡献、以及保障项目质量。

谭中意：这些工具如何具体帮助开发者？

周代兵：例如，代码托管平台让代码可见可查可贡献，内源协作平台则促进了团队间的交流和协作。

（三）文化氛围：内源的“灵魂”

谭中意：技术和平台是骨架，但“文化”才是内源能否真正活起来的关键。华为是如何在内部营造和培育这种开放、共享、信任、协作的内源文化的？

周代兵：我们通过打造具有内源特色的大型活动——内源大会，形成公司内影响力；利用内部平台进行人员贡献分享和热点讨论，保持内源热度；建立荣誉殿堂记录个人在内源方面的荣誉，作为官方认可的激励记录。

谭中意：这些措施确实很有创意，如何让工程师们从“要我贡献”变成“我要贡献”？

周代兵：通过荣誉体系和展示平台，工程师们能够看到自己的贡献被认可和放大，从而激发他们的积极性和创造力。

（四）实践案例：从痛点到价值

谭中意：能否以“小鲁班”项目为例，更深入地讲讲它是如何诞生的？

周代兵：“小鲁班”最初是由一位入职两年的员工开发，用于查询设备状态。因其互动性强、实用性强而受到内部员工的欢迎，最终被开源，吸引了大量参与者和使用者，下载量超过三十万，有八九百个插件由不同人开发并贡献。

谭中意：这个项目如何体现“基于共性热点需要去共建”的原则？

周代兵：它解决了设备状态查询的共性需求，并通过内源的方式吸引了大量参与者，形成了一个共建共享的生态系统。

四、展望未来与经验分享

（一）内源 3.0 与未来蓝图

谭中意：展望未来，华为内源规划在 2025 年进入 3.0 阶段，目标是实现“商业闭环”。这听起来非常有想象空间！能否透露一下，“商业闭环”具体是指什么？

周代兵：内源 3.0 的目标是让孵化出的项目能够更多地转化为公司的商业产品或产生商业价值。我们计划通过完善项目、引入投资和建立风投机制，加速有潜力项目的孵化进程。

谭中意：这种风投机制如何运作？

周代兵：我们会对有潜力的项目进行投资，提供资金和人员支持，帮助其更快发展。

（二）“十年磨一剑”的核心“诀窍”

谭中意：回顾这十年，如果请您给其他正在探索或已经走在内源路上的企业或团队，分享三条最宝贵的经验或“诀窍”，您会说什么？

周代兵：一是明确业务切入点和预期目标；二是找到项目开展的原动力，激发团队的主动性和参与度；三是建立相应的治理机制，确保项目顺利推进。

谭中意：这三条经验非常实用，对正在探索内源的企业来说是很好的指导。

（三）寄语与信念

谭中意：您曾提到华为内源是“站在巨人的肩膀上”，并坚信“独行者快，众行者远”。能否结合华为的实践，最后再跟我们的观众分享一下您对内源价值和未来趋势的看法？

周代兵：内源主要目的是促进团队间的共享。对于传统企业来说，内源将以开源方式解决部门墙问题将成为趋势。未来大型企业将逐渐采用内源方式开展协作。

五、总结与致谢

谭中意：非常感谢周老师今天带来的精彩分享！从华为内源的起源、1.0 到 2.0 的演进，到治理、文化、工具的全方位揭秘，再到“小鲁班”、“安全编程组件”等生动案例，以及对未来的展望和宝贵建议，信息量巨大，干货满满！

周代兵：谢谢大家的关注和支持，希望我们的经验能为大家提供一些启发。

谭中意：再次感谢周代兵老师！也感谢所有在线观看和参与活动的朋友们！希望今天的分享能给大家带来启发，我们下期再见。

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